In Debatten über technischen Fortschritt und wirtschaftliche Entwicklung tut sich oft ein Graben zwischen zwei wohlbekannten Lagern auf, was ein intellektueller Nachhall des Kalten Kriegs ist, der vor mittlerweile mehr als drei Jahrzehnten endete. Das eine Lager feiert die dezentralen Systeme, in denen kleine Unternehmen weitgehend unbehelligt vom Staat experimentieren und gedeihen können, während das andere Lager die Vorzüge zentralisierter bürokratischer Systeme preist, in denen ein starker Staat die Wirtschaft mit einer rationalen Industriepolitik lenkt. Doch beide Argumente gehen zwangsläufig ins Leere, denn sie beruhen auf der irrigen Annahme, es gäbe unabhängig von Zeit und Ort eine optimale Methode zur Leitung der wirtschaftlichen Entwicklung. Hingegen lautet meine These, dass es für beide Idealtypen eine ökologische Nische gibt: Beide sind für bestimmte Umgebungen geeignet.

Einfach ausgedrückt eignet sich eine zentrale bürokratische Verwaltung besonders gut, um niedrig hängende technologische Früchte zu ernten und eine Aufholjagd in Gang zu setzen, während dezentrale Systeme besser geeignet sind, um neue technologische Entwicklungspfade zu erkunden; dies ist die einzige Möglichkeit, den Fortschritt voranzutreiben, sobald die Möglichkeiten der vorhandenen Technologien ausgereizt sind. Im Laufe der Zeit wird sich jedes System, das sich in einem Entwicklungsstadium bewährt hat, fast zwangsläufig als ungeeignet erweisen, um neue Herausforderungen zu bewältigen. Dann muss es sich entweder anpassen oder untergehen. Das bedeutet auch, dass die Stagnation, die den Fortschritt bedroht, abhängig von der Form der Wirtschaftsführung und dem Entwicklungsstadium ganz unterschiedliche Ursachen hat. In den folgenden Kapiteln werden wir sehen, wie uns diese Betrachtungsweise helfen kann, den Aufstieg und Niedergang verschiedener Gesellschaften in den vergangenen zwei Jahrtausenden zu verstehen, aber in diesem Kapitel möchte ich zeigen, dass sie sich natürlich aus dem ergeben, was wir über die verschiedenen Faktoren wissen, die den technologischen Fortschritt antreiben.

Wenn die Innovation verboten wird

Am 17. Januar 1920 begann mit der Verabschiedung des Volstead Act die Prohibition in den Vereinigten Staaten. Der Kampf für ein Alkoholverbot wird in der Geschichtsschreibung eng mit Frauenrechtlerinnen und dem Protestantismus verknüpft, aber es dürfte manch einen überraschen, dass unter den leidenschaftlichsten Befürwortern der Prohibition auch Mitglieder einer weiteren Sekte waren: jener der Ökonomen. Ein lautstarker Verfechter der Prohibition war Irving Fisher, ein angesehener Wirtschaftswissenschaftler und ehemaliger Präsident der American Economic Association (AEA). Als Fisher bei der jährlichen Konferenz der AEA im Jahr 1917 eine Diskussionsrunde zu dem Thema organisierte, fand er keinen einzigen Ökonomen, der sich gegen die Prohibition aussprechen wollte: Sämtliche Teilnehmer waren sich darin einig, dass der Alkohol nicht nur gesundheitsschädlich war, sondern auch die Wirtschaftsleistung beeinträchtigte. Ein Ökonom drückte es so aus:

Im Zeitalter der Massenproduktion konnten sich solche Effizienz einbußen sehr nachteilig auswirken. Die meisten Fertigungsbetriebe konnten nur überleben, wenn es ihnen gelang, mehr Produkte immer schneller und zu immer geringeren Kosten zu erzeugen. Der Alkoholkonsum machte die Arbeiter langsamer und kostspielige Fehler wahrscheinlicher.

Dennoch waren die Teilnehmer der AEA-Konferenz auf der falschen Seite der Geschichte: Der Volstead Act führte lediglich dazu, dass Produktion und Konsum von alkoholischen Getränken in die Schattenwirtschaft abgedrängt wurden und dass Al Capone zu einem der reichsten Männer Amerikas wurde. Die Nachfrage nach illegalem Alkohol stieg rasant, und Cocktails, in denen Säfte, Kräuter und Süßstoffe den bitteren Geschmack von billigem Gin überdeckten, erfreuten sich wachsender Beliebtheit.

Ähnlich wie in der Corona-Pandemie litten die Armen in ihren beengten Unterkünften am meisten. Für wohlhabende Amerikaner waren die »wilden Zwanziger«, die F. Scott Fitzgerald in dem Roman Der große Gatsby beschrieb, die vielleicht schillerndste, vergnüglichste Zeit in der Geschichte des Landes. Vor Beginn der Prohibition legten viele Angehörige der Oberschicht Alkoholvorräte für den legalen Konsum in den eigenen vier Wänden an. Präsident Woodrow Wilson ließ seinen Vorrat an alkoholischen Getränken am Ende seiner Amtszeit in sein Privathaus in Washington bringen, und sein Nachfolger Warren G. Harding nahm Spirituosen ins Weiße Haus mit. Auf der anderen Seite störte das Verschwinden des Saloons die Lebensgewohnheiten gewöhnlicher Amerikaner und riss Löcher in ihre sozialen Netzwerke. Und indem die Prohibition den Alkoholkonsum in die Privatwohnung verbannte, beeinträchtigte sie die Entwicklung der Industrie.

Der Saloon hatte eine lange gesellschaftliche Tradition in den Vereinigten Staaten. Ein Zeitgenosse verglich ihn mit der Kirche und beschrieb ihn als den Ort, an dem »der Hahnenschrei des Geistes der Demokratie« erklang und an dem sich die Arbeiterklasse nach Feierabend versammelte. Viele Saloons waren Treffpunkte für Mitglieder bestimmter Berufsgruppen und trugen Namen wie »Mechanics’ Exchange« und »Stonecutters’ Exchange«. Facharbeiter und Handwerker versammelten sich dort nicht nur, um gemeinsam zu trinken, sondern auch, um sich mit Gleichgesinnten auszutauschen. Und da diese Arbeiter für die Entwicklung der erfinderischsten Vorrichtungen verantwortlich waren, kann es kaum überraschen, dass die Innovation litt, als die Saloons im ganzen Land geschlossen wurden. Der Ökonom Michael Andrews hat ausgehend von der Tatsache, dass die Bundesstaaten das Alkoholverbot zu unterschiedlichen Zeitpunkten einführten, nachgewiesen, dass die Prohibition die Patentanmeldungen um 18 Prozent verringerte. Nicht nur die kooperative Innovation litt, sondern auch die Zahl der Patentanträge individueller Erfinder schrumpfte, da sie infolge der Schließung der Saloons plötzlich mit weniger Ideen konfrontiert wurden. Die Zahl der Patentanmeldungen erholte sich erst ein halbes Jahrzehnt später, nachdem die Menschen ihre sozialen Netzwerke wieder aufgebaut hatten.

Natürlich ist es rückblickend stets leichter, Entscheidungen zu beurteilen, aber die Ökonomen hätten in den zwanziger Jahren in der Lage sein sollen, die Kosten dieser gesellschaftsfeindlichen Maßnahme vorherzusehen. Principles of Economics (1890), das maßgebliche Wirtschaftslehrbuch jener Zeit, war seit fast drei Jahrzehnten in Umlauf. Alfred Marshall, der Begründer der neoklassischen Ökonomie und vielleicht einflussreichste Wirtschaftswissenschaftler seiner Zeit, hatte geschrieben, dass »jeder Mann von den Ideen seiner Nachbarn profitiert: Er wird durch den Kontakt mit denen, die sich für seine Bestrebungen interessieren, zu neuen Experimenten angeregt; und einmal eingeführt, wird jede erfolgreiche Erfindung, sei es eine neue Maschine, ein neues Verfahren oder eine neue Organisationsmethode, wahrscheinlich Verbreitung finden und verbessert werden.« Gute Ideen, so Marshall, würden rasch übernommen, weil sie dort, wo kreative Menschen leben und arbeiten, »in der Luft« lägen, und »jede neue Idee des Einzelnen wird von den anderen aufgenommen und mit eigenen Auffassungen verarbeitet, dadurch die Quelle zu weiteren Ideen bildend«.

Natürlich konzentrierte sich Marshall in seinen Schriften auf die sozialen Netzwerke in Industriebezirken. Aber die Gaststätten, in denen Alkohol konsumiert wurde, erfüllten in der Aufklärung, die dem Aufstieg der modernen Industrie vorausging, dieselbe Funktion, obwohl sie an Bedeutung verloren, als überall in Europa Kaffeehäuser aus dem Boden schossen. Der Historiker Brian Cowan hat nachgezeichnet, wie dieses bittere Getränk zu einem Bestandteil der »Kultur der Neugierde« wurde, die sich in einer wachsenden und zunehmend vernetzten Wirtschaftswelt ausbreitete. In Großbritannien setzte sich der Kaffee zuerst in gelehrten Kreisen durch. Oxford mit seiner rastlosen wissenschaftlichen Gemeinde und seiner herausragenden Position in der Orientalistik war ein besonders fruchtbarer Boden für den Kaffeegenuss, obwohl ihm London, wo sich eine nationale Gemeinschaft von Kennern diesem eigentümlichen neuen Getränk zuwandte, kaum nachstand. Auf der anderen Seite des Atlantiks wurden weder Teenoch Kaffeehäuser so populär wie in Europa. In den Vereinigten Staaten erfüllten Tavernen und Saloons dieselbe Funktion.

Es ist kein Geheimnis, dass die sozialen Netzwerke eine wichtige Rolle in der Innovation spielen. Wie Montesquieu 1748 in seiner klassischen Abhandlung Der Geist der Gesetze schrieb: »Der Handel heilt uns von schädlichen Vorurteilen.« Durch den Kontakt mit anderen Völkern wird uns das Fremdartige vertraut, und die mit der Isolation einhergehenden Vorurteile verschwinden infolge regelmäßiger Handelsbeziehungen. Das Vertrauen wiederum verringert das, was die Ökonomen als »Transaktionskosten« bezeichnen, und erlaubt den Austausch über die Familie oder sogar die nationale Gemeinschaft hinaus. Viele unserer frühen Lernerfahrungen machen wir in der Familie, aber im Lauf der Zeit haben wir Kindergärten, Schulen und anderen Einrichtungen einen wachsenden Teil der Sozialisierung übertragen. Die Google-Gründer Sergey Brin und Larry Page zum Beispiel hatten beide das Glück, dass ihre Eltern in den Bereichen Naturwissenschaften und Technologie tätig waren. Sie wuchsen auf verschiedenen Seiten des Eisernen Vorhangs auf – Brin wurde in Moskau geboren, Page im Mittleren Westen der USA –, aber die Universität Stanford brachte sie im Jahr 1996 zusammen. Über weite Strecken der Menschheitsgeschichte prägte das vertikale Lernen, also die Weitergabe von Fertigkeiten und Kenntnissen in der Familie über Generationen hinweg, die Wissensvermittlung, aber mittlerweile hat sich das horizontale Lernen durchgesetzt. In einer der am häufigsten zitierten soziologischen Studien zeigte Mark Granovetter von der Universität Stanford im Jahr 1973, dass Informationen und Ideen in einem Netzwerk mit zahlreichen schwachen Verbindungen besser zirkulieren als in einem Netzwerk mit wenigen starken Verbindungen. Dies ist sehr bedeutsam für die Innovation: Die Chancen auf neue Entdeckungen wachsen, wenn Bevölkerungen besser miteinander vernetzt werden. In einer Welt, in der nicht Grundbesitz und Gegenstände, sondern Ideen die Grundlage für Reichtum sind, ist unser soziales Netzwerk, also unser »kollektives Gehirn«, eine unserer wertvollsten Ressourcen.18 Und wenn vernetzte Menschen die Welt ungehindert entdecken können, erkunden sie mehr technologische Möglichkeiten.

Wie das Beispiel der Prohibition zeigt, geht die Innovation eigentümliche Wege und hängt oft vom Zufall ab. Daran lag es vermutlich, dass Irving Fisher und seine Kollegen sie außer Acht ließen. Sie machten sich eher Gedanken über die »statische Effizienz«. Benjamin Franklins Bonmot »Zeit ist Geld« beschreibt den Kern des Konzepts. Statische Effizienz wird erreicht, wenn Maschinen und Arbeitskraft optimal genutzt werden, so dass zu einem gegebenen Zeitpunkt so viel wie möglich produziert werden kann. So betrachtet war die im Saloon verbrachte Zeit vergeudete Zeit – selbst wenn die Gespräche an der Bar Ideen hervorbrachten, die in der Zukunft die Produktivität erhöhen konnten. Da der Alkoholkonsum die Arbeitsdisziplin in der Fabrik verringerte und das hierarchische System der Massenproduktion untergrub, nahmen die Teilnehmer an der AEA-Diskussionsrunde an, man müsse gegen den Missstand vorgehen, um negative wirtschaftliche Konsequenzen zu vermeiden. Aber der eigentliche Motor des Wirtschaftswachstums, der die modernen Gesellschaften von ihren frühesten Vorläufern in der afrikanischen Steppe unterscheidet, ist die dynamische Effizienz: jene Art von Effizienz, die sich im Lauf der Zeit dank des technologischen Fortschritts einstellt. Und Voraussetzung für diesen Fortschritt ist eine Verringerung der statischen Effizienz. Würden wir alle Tag für Tag nur repetitive Arbeitsschritte durchführen, so würden wir nur wenige neue Ideen hervorbringen. Wir müssen heute ein wenig Produktion opfern, um neue Technologien erkunden und entwickeln zu können, die uns morgen in die Lage versetzen werden, besser zu produzieren.

Die zweite Entdeckung der mRNA

Ein Beleg für diese These ist die bemerkenswerte Reise, die zu jenen Impfstoffen führte, welche die Menschheit vor der Corona-Pandemie retteten. Die wirksamsten Impfstoffe wurden innerhalb weniger Monate entwickelt, aber die bahnbrechende Technologie, auf der sie beruhten, war schon Jahrzehnte alt. Die Protagonistin dieser Geschichte ist Katalin Karikó, eine ungarische Biochemikerin, deren Pionierarbeit die Impfstoffe von BioNTech und Moderna möglich machte. Karikó, die sich BioNTech im Jahr 2014 anschloss, hatte seit den achtziger Jahren in Ungarn RNA-Moleküle studiert, war jedoch in die Vereinigten Staaten ausgewandert, weil sie in ihrer Heimat keine ausreichenden Forschungsgelder mehr erhalten hatte. Nachdem sie zahlreiche Hindernisse einschließlich strikter Devisenkontrollen überwunden hatte (Ungarn lag zu jener Zeit noch hinter dem Eisernen Vorhang), erhielt sie eine Stelle an der Temple University in Philadelphia. Aber auch in den Vereinigten Staaten, wo die Chancen auf Forschungsgelder sehr viel besser waren, musste Karikó feststellen, dass das Vorhaben, die mRNA im Kampf gegen Krankheiten einzusetzen, zu abwegig wirkte, um ihr staatliche Zuschüsse, Fördermittel von Unternehmen oder auch nur die Unterstützung ihrer Kollegen zu sichern.

Karikó musste jeden Augenblick damit rechnen, dass ihr das Geld ausgehen würde. Später erinnerte sie sich in einem Interview: »Ich verschickte jeden Abend Förderanträge. [...] Und die Antwort war jedes Mal Nein.« Nach sechsjähriger Lehrtätigkeit an der University of Pennsylvania wurde ihr im Jahr 1995 eine Festanstellung verweigert. Sie erhielt keine Forschungszuschüsse, und ihre Vorgesetzten betrachteten die mRNA als Sackgasse. Aber Karikó war fest davon überzeugt, dass die mRNA der Schlüssel zur Heilung von Krankheiten war. Der Zufall brachte sie im Jahr 1997 mit Drew Weissman zusammen, der kurz zuvor an die Universität gekommen war, um an dendritischen Zellen zu arbeiten, die eine wichtige Rolle im Immunsystem des Körpers spielen. Die beiden lernten sich nicht an der Theke eines Saloons kennen, aber ihre Begegnung war eine glückliche Fügung: Sie kamen ins Gespräch, als sie beide an einem Kopiergerät Forschungsartikel ausdrucken wollten. Es entspann sich eine Unterhaltung über ihre Arbeit, und Weissman entschloss sich zu einem Versuch, »ihre mRNA in meine Zellen einzubauen«.

Die ersten Resultate waren nicht ermutigend. Tatsächlich schien es unmöglich, RNA-Moleküle für therapeutische Zwecke einzusetzen – was erklärt, warum die mRNA so viele Jahre in der Forschung vernachlässigt wurde. »Sie war zu entzündlich, zu schwer zu handhaben«, erklärt Weissman, und deshalb gaben viele Forscher einfach auf. Aber Karikó und Weissman ließen sich nicht entmutigen – und im Jahr 2005 gelang ihnen endlich ein Durchbruch: Sie entdeckten, dass sie chemisch modifizierte mRNA in die dendritischen Zellen schleusen konnten, ohne eine Immunantwort zu provozieren. Nun konnten sie die Zellen davon überzeugen, dass die Moleküle nicht im Labor, sondern im Körper gebildet worden waren, was theoretisch bedeutete, dass die Technik für therapeutische Zwecke genutzt werden konnte. Rückblickend sollte man meinen, dass diese Entdeckung ihren Karrieren einen Schub gegeben hätte, aber auch nach der Veröffentlichung ihrer Ergebnisse wurden ihre Anträge auf Forschungszuschüsse weiterhin abgelehnt. Ein Grund dafür war, dass sich ihre Technik immer noch in einer experimentellen Phase befand, weshalb ihre Anträge auf Forschungsgelder auf tönernen Füßen standen. Ein Gespräch Karikós mit einem Verantwortlichen für geistiges Eigentum an ihrer Universität ist bezeichnend. Er fragte immer wieder: »Welchen Nutzen hat es?« Sie hatte keine klare Antwort auf diese Frage.

Obwohl den beiden schließlich ein Patent gewährt wurde, blieb der entscheidende nächste Schritt einem anderen Forscher überlassen. Derrick Rossi, der an der Harvard Medical School arbeitete, versuchte im Jahr 2008, mRNA zur Erzeugung von Stammzellen zu verwenden. Er hatte zu diesem Zeitpunkt noch nie von Karikó und Weissman gehört. Ihr Artikel aus dem Jahr 2005 war selbst in der wissenschaftlichen Gemeinde kaum registriert worden. Rossi erhielt Anregungen von Shinya Yamanaka, einem japanischen Forscher, der wie Karikó später den Nobelpreis für Medizin erhalten sollte. Yamanaka hatte gezeigt, dass man menschliche Zellen durch Einfügung von vier Genen in einen embryonalen stammzellenartigen Zustand versetzen konnte. Das Problem war, dass die von ihm eingeschleusten Gene schließlich in die DNA eingebaut wurden, was das Krebsrisiko erhöhte. Rossi glaubte, wenn man stattdessen mRNA verwendete, könnte man menschliche Hautzellen umprogrammieren, damit sie sich wie Stammzellen verhielten. Aber er stieß rasch auf dasselbe Hindernis wie Karikó und Weissman: »Die Zelle reagierte so, als dringe ein Virus ein, und tötete sich selbst.« Auf der Suche nach einer Lösung stieß Rossi auf den Artikel von Karikó und Weissman aus dem Jahr 2005. Mit einigen chemischen Modifikationen gelang es ihm, ihr Verfahren anzuwenden. Aber um seine Entdeckung medizinisch nutzbar zu machen, brauchte Rossi Geld. Auch in seinem Fall zeigte sich, wie wichtig die schwachen Verbindungen sind: Er wurde Noubar Afeyan vorgestellt, einem Wagniskapitalgeber, der Geld für die Gründung eines Unternehmen namens Moderna bereitstellte, das die wissenschaftlichen Erkenntnisse zur mRNA wirtschaftlich nutzen sollte.

Diesen Weg zu einer bedeutsamen Entdeckung hätte niemand vorzeichnen oder planen können. Würde man behaupten, das sei möglich, so würde man »einen im Grunde kreationistischen Zugang zu einem im Grunde evolutionären Phänomen« wählen, wie es Matt Ridley ausdrückt. So wie in den amerikanischen Saloons vor der Prohibition spielte auch hier der Zufall eine wichtige Rolle. Aber das, was danach geschah, gehorchte einem durchaus vorhersehbaren Muster. Während sich niemand die Kette der Ereignisse, die zur Entdeckung von Karikó und Weissman und zu Rossis Anwendung ihrer Erkenntnisse führte, im Voraus hätte vorstellen können, stellten Entwicklung und Einführung des Covid-Impfstoffs eine klar eingegrenzte Herausforderung dar. Und da die Herausforderung definiert werden konnte, konnten die Forschungsanstrengungen geplant und mit atemberaubender Geschwindigkeit durchgeführt werden.

An einem Freitag Ende Januar 2020 erfuhr Ugur Sahin, Mitgründer und Geschäftsführer von BioNTech, dass in China ein neues Coronavirus aufgetaucht war. Am folgenden Montag trommelte er die Unternehmensspitze zusammen und machte eine Ankündigung: BioNTech, das sich bis dahin auf Krebstherapien der nächsten Generation konzentriert hatte, würde sich der Entwicklung eines Impfstoffs gegen Covid-19 zuwenden. Das »Projekt Lightspeed« begann wenige Tage nach der Veröffentlichung der genetischen Sequenz von SARS-CoV-2 im BioNTech-Labor in Mainz. Von da an lautete die Aufgabe, »sämtliche Zufallselemente zu beseitigen« und die Innovation zu einem gleichmäßigen Prozess disziplinierter Attacken zu machen, wie es der Komödiant W. C. Fields einmal ausdrückte. Ende Februar waren zwanzig Impfstoffkandidaten identifiziert worden, von denen vier für eine Studie in Deutschland ausgewählt wurden.

Aber um einen Impfstoff auf den Markt bringen zu können, musste der Hersteller in der Lage sein, das Produkt zu testen, zu entwickeln, in großem Stil zu produzieren und zu vertreiben, und das konnten weder Moderna noch BioNTech. Um dieses Defizit auszugleichen, schloss sich BioNTech mit dem Pharmagiganten Pfizer zusammen, während Moderna das von der Regierung Trump eingerichtete Programm »Operation Warp Speed« nutzte.28 Während die Forschungsarbeit eine im Wesentlichen horizontale Aktivität war, verlief die wirtschaftliche Nutzung fast ausschließlich vertikal: Dafür brauchte man eine große Bürokratie und Managementhierarchien.

Von Hayek zu Weber

Der Fall der mRNA veranschaulicht noch ein weiteres wesentliches Merkmal des technologischen Fortschritts: Am Anfang jedes Durchbruchs herrscht völlige Ungewissheit. Wir können einfach nicht wissen, ob sich eine Neuerung durchsetzen wird, bevor nicht jemand das Risiko eingeht, in diese Neuerung zu investieren. Ein Beispiel: Im Jahr 1999 investierten die Wagniskapitalfirmen Sequoia Capital und Kleiner Perkins jeweils 12,5 Millionen Dollar in Google – und verdienten ein Vermögen. Als Sequoia seine Aktien sechs Jahre später abstieß, waren sie mehr als 4 Milliarden Dollar wert, 320-mal mehr als das ursprüngliche Investment. Aber solche Zahlen zeigen einfach, dass es im Jahr 1999 keine Gewissheit gab, dass Google Erfolg haben würde. Zu jener Zeit beherrschten Unternehmen wie Yahoo! und Altavista den Markt für Suchmaschinen. Tatsächlich entschlossen sich verschiedene erfahrene Venture-Kapitalisten, nicht in Google zu investieren. Als die Marketingmanagerin Susan Wojcicki, deren Garage Page und Brin für ihr Unternehmen gemietet hatten, einen der Partner von Bessemer Venture um ein Treffen mit den Gründern von Google bat, scherzte dieser angeblich: »Wie komme ich aus diesem Haus, ohne Ihrer Garage nahe kommen zu müssen?«

In der ungewissen Welt der Entdeckung werden sich auch die in telligentesten Menschen nicht immer richtig entscheiden. Bessemer Venture sah das Potenzial von Googles Suchmaschine nicht, aber es war durchaus vernünftig von der Firma, keinen Siegeszug Googles zu erwarten. Brin und Page hatten das Glück, sich in einem dezentralen Wirtschaftssystem zu bewegen, in dem zahlreiche Investoren auf verschiedene Technologien wetten konnten. Hätte Brins Familie die Sowjetunion nicht verlassen, so wäre er kaum Mitgründer von Google geworden, so wie Karikó im sozialistischen Ungarn kaum die Chance erhalten hätte, Pionierarbeit in der medizinischen Nutzung der mRNA zu leisten. Wie wir sehen werden, brauchten Erfinder hinter dem Eisernen Vorhang für beinahe alles eine Genehmigung, und wenn sie von der staatlichen Bürokratie abgewiesen wurden, hatten sie kaum andere Optionen. Die Folge war natürlich, dass in den sozialistischen Ländern weniger Risiken eingegangen wurden. Das hilft zu erklären, warum keine einzige der großen zivilen Erfindungen des 20. Jahrhunderts ihren Ursprung in Ländern mit planwirtschaftlichen Systemen hatte. In dezentralen Systemen können tausende Versuche unternommen werden, von denen möglicherweise einer zum Erfolg führt; zentralisierte planwirtschaftliche Systeme lassen das nicht zu. Wie es Friedrich von Hayek ausdrückte, kann man das verstreute und ungleichmäßig verteilte Wissen der Menschheit nicht nutzen, indem »zuerst all dieses Wissen zu einer zentralen Stelle gemeldet wird, und nach Verarbeitung allen Wissens die Anordnungen erteilt werden. Wir müssen dies durch eine Form der Dezentralisierung lösen.«

Das schrieb Hayek am Ende des Zweiten Weltkriegs, als die bürokratische Planung sogar im Westen im Zenit stand. Aber seine Erkenntnisse haben nach wie vor Relevanz. So wie damals sind auch heute in vielen Situationen die Experten am besten in der Lage, um über das richtige Vorgehen zu entscheiden – zwei Beispiele dafür sind die Corona-Pandemie und die Klimakrise. Aber in anderen Fällen, in denen kein Konsens besteht, wird mit der Entscheidung, sich auf die Meinung der Experten zu stützen, das Problem lediglich auf die Auswahl der richtigen Experten verlagert. Und diese Auswahl ist sehr schwierig, wenn man es mit einem neuen Gebiet oder einer neuen Entdeckung zu tun hat. Der bahnbrechende Artikel von Karikó und Weissman blieb lange unbekannt, und zwar nicht nur in der Öffentlichkeit, sondern auch in der wissenschaftlichen Gemeinde. Tatsächlich waren sie nur erfolgreich, weil sie die Ablehnung durch die Experten ignorierten. Damit sich die revolutionären Anwendungen der mRNA durchsetzen konnten, mussten diese beiden Forscher eine »Forschungsreise ins Unbekannte« unternehmen. Und da man auf einer solchen Entdeckungsreise in der Gegenwart Zeit und Geld investieren muss, um auf einen Ertrag in der Zukunft hoffen zu dürfen, fällt es sowohl staatlichen Planern als auch Unternehmensmanagern schwer, Erfinder zu managen und zu motivieren, die größere Sachkenntnis besitzen als sie. Daher überrascht es nicht, dass Unternehmen, die an vorderster Front der Technologie tätig sind, die Entscheidungsfindung dezentralisieren. Die bürokratische Planung scheitert fast immer an der Entwicklung vollkommen neuer Technologien, deren Nutzen und Anwendungsmöglichkeiten ungewiss sind.

Zu diesem Schluss gelangte auch Hayeks Lehrer Ludwig von Mises. Im Jahr 1944 begann Mises sein Buch Die Bürokratie mit folgender Feststellung: »Niemand bezweifelt, dass Bürokratie von Grund auf schlecht ist und dass sie in einer vollkommenen Welt nicht existieren sollte.« Wenn das stimmt, veränderte sich die Welt in seinen Augen zweifellos nicht zum Besseren. Selbst nach Kriegsende hielt sich das bürokratische Management hartnäckig, und zwar nicht nur in vom Staat kontrollierten strategischen Industrien, sondern auch im Privatsektor. Eines der paradoxen Merkmale der Nachkriegszeit war, dass sie unterdrückerische Fabrikarbeit, verteilte Produktivität und allgemeinen Wohlstand im Westen sowie unterdrückerische politisches Regimes und ein rasches Wachstum der zentralen Planwirtschaft im Osten brachte. Diese Ära der Planung brachte das amerikanische Golden Age, das deutsche Wirtschaftswunder, das italienische Miracolo economico, die französischen Trente glorieuses, das spanische Milagro und natürlich die große Aufholjagd Japans und Koreas hervor. Und dann war da der Aufstieg der Sowjetunion. Rund um den Erdball »ersetzte die sichtbare Hand des Managements Adam Smith’ unsichtbare Hand der Marktkräfte«, wie es Alfred Chandler Jr. ausdrückte.

Natürlich gab es selbst in der Nadelfabrik, die Smith in Der Wohlstand der Nationen beschrieb, eine sichtbare Hand. Die Erzeugung der Nadeln wurde in eine Reihe kleiner Produktionsschritte unterteilt, sodass sich die Arbeiter spezialisieren konnten, was die Produktivität erhöhte. Aber alles wurde im Unternehmen gesteuert, nicht von der unsichtbaren Hand des Marktes. In einem reinen Marktsystem gäbe es keine Manager, welche die Produktion beaufsichtigen. Jeder Produktionsschritt würde von individuellen Marktteilnehmern ausgeführt, die ihre Erzeugnisse untereinander zu unablässig schwankenden Preisen kaufen und verkaufen würden. Beispielsweise würde in der Nadelerzeugung der Drahtzieher den Draht an einen Käufer versteigern, der ihn schneiden und die geschnittenen Stücke anschließend an einen Spezialisten weiterverkaufen würde, der sie anspitzen konnte. Jeder Schritt würde neue Angebote, Zahlungen und Lieferungen erfordern, damit der Prozess der Nadelerzeugung von einer Phase zur nächsten fortschreiten könnte. Natürlich gibt es nirgendwo auf der Welt eine Fabrik, die so organisiert ist, und das mit gutem Grund: In einer solchen Fabrik würde jeder Ertrag der Arbeitsteilung durch die Kosten der wiederholten Preisverhandlungen, des Transports und der Qualitätsprüfungen zunichte gemacht. Deshalb existieren Unternehmen und Hierarchien, wie Ronald Coas in »The Nature of the Firm« (1937) erklärte. In Unternehmen können die Menschen nach Maßgabe dauerhafter Verträge zusammenarbeiten, anstatt immer neue einmalige Transaktionen durchführen zu müssen, und Unternehmen ermöglichen den Einsatz von neuen Technologien in großem Maßstab, etwa in Fabriken.

Manch einem Studenten der Geschichte dürfte dieses Beispiel bekannt vorkommen. Tatsächlich besteht ein verdecktes Merkmal des kapitalistischen Unternehmens darin, dass seine inneren Abläufe verblüffende Ähnlichkeit mit den Berechnungen der Materialerfordernisse haben, deren sich die sowjetischen Planer bedienten. Innerhalb des Unternehmens gibt es keine Marktpreise, die Hinweise zum optimalen Einsatz von Zeit und Ressourcen geben würden. Stattdessen werden den Beschäftigten Ziele vorgegeben, die sie im Gegenzug für ein festes Gehalt, einen sicheren Arbeitsplatz und die Aussicht auf beruflichen Aufstieg zu erreichen versuchen. Die Mitarbeiter tauschen Gefälligkeiten aus und bekämpfen einander, um in der Bürokratie aufzusteigen, während die Manager ähnlich wie ein autoritärer Staat Manipulationstechniken anwenden, Druck ausüben und Leistungsanreize schaffen – wobei die Arbeitskräfte in einem marktwirtschaftlichen System im Allgemeinen zahlreiche Optionen außerhalb des Unternehmens finden und es auf Wunsch verlassen können.38 Darüber hinaus besteht einer der großen Vorzüge der Marktwirtschaft darin, dass die Unternehmen zwischen bürokratischer Kontrolle und einem auf horizontalen Transaktionen beruhenden System wählen können. In der sowjetischen Planwirtschaft gab es keine solche Wahlmöglichkeit. Und in einem dezentralen System sind die Unternehmen letzten Endes der Marktdisziplin unterworfen: Arbeiten sie mit Verlust, so werden sie schrumpfen oder vom Markt verschwinden. Bürokratische Staatsunternehmen hingegen können auch mit Verlust arbeiten. Auf der anderen Seite sind die Staaten manchmal einem intensiven geopolitischen Wettbewerb ausgesetzt, der ebenfalls eine disziplinierende Wirkung hat. Beispielsweise nutzte die Sowjetunion viele im Westen entwickelte Technologien und brachte im Wettstreit mit den USA um die globale Vormachtstellung selbst einige Neuerungen hervor.

Wie die Auswertung der historischen Entwicklungen in den folgenden Kapiteln zeigen wird, hängt die Innovation am Ende nicht von den Ideen, sondern davon ab, ob es gelingt, die Ideen in nützliche Produkte umzuwandeln und der Masse der Bevölkerung zu angemessenen Preisen zur Verfügung zu stellen. Und wenn die Verwertung an die Stelle der Erkundung tritt, haben vertikale Weisungslinien einen Vorteil vor dem horizontalen Austausch. Beispielsweise wurden im späten 19. Jahrhundert neue Technologien von unabhängigen Erfindern entwickelt, die ihre Entdeckungen an große Unternehmen wie General Electric, DuPont und AT&T verkauften, welche die Patente dann in markttaugliche Produkte umwandelten.39 Als diese Technologien ins Reifestadium eintraten, wurde der Wettbewerb zunehmend nicht über die Innovation, sondern über den Preis ausgetragen, was zu Zentralisierung und Konsolidierung führte. Nun wich die von Hayek beschriebene »Marktwirtschaft« mit ihren individuellen Akteuren und kleinen Unternehmen einem Wirtschaftssystem, in dem hierarchisch organisierte Großunternehmen durch den Marktaustausch miteinander verbunden waren.

Die einfache Erkenntnis, dass auf Phasen der Dezentralisierung in einem natürlichen Prozess Zentralisierung und Konsolidierung folgen, hat große Bedeutung für die wirtschaftliche Entwicklung. Die wirtschaftliche Organisationsform, die am besten geeignet ist, die noch unbekannte industrielle Zukunft zu erfinden, ist nicht zwangsläufig auch am besten geeignet, ein bereits definiertes Ziel zu erreichen. Tatsächlich eröffnet ihre Rückständigkeit Nachzüglern die Chance, die Entdeckungsphase zu überspringen und die Erfolge der Innovatoren zu kopieren, denn die Nachzügler können von Anfang an zentralisierte Organisationen nutzen. Sie können also einen anderen Weg zum Wohlstand einschlagen als die Vorreiter. In Großbritannien wurde keine Gruppe von Baronen, Bischöfen, Bankiers und Erfindern zu sammengetrommelt, um die moderne Welt zu errichten und die Industrielle Revolution anzuführen – aber genau das geschah in Japan in der Meiji-Restauration.

Leider endet die Leseprobe an dieser Stelle. Das Buch »Die Mechanik des Fortschritts« bietet den Rest des Kapitels und vieles mehr.