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Lexikon der Psychologie: Konflikt

Essay

Konflikt

Erika Regnet

Mit"Konflikt" werden innere psychische Zustände (sog. intrapsychischer Konflikt), Verhaltens- und Zieldiskrepanzen zwischen zwei oder mehr Personen und Auseinandersetzungen auf einer kollektiven Ebene bezeichnet . Ein Konflikt zwischen zwei oder mehr Personen – worum es im folgenden geht – ist gegeben, wenn die Betroffenen unterschiedliche Interessen, Meinungen, Einstellungen, Werte, Handlungspläne oder Ziele haben, diese nicht gleichzeitig in einem für alle optimalen oder befriedigenden Maße realisiert werden können und sich die Konfliktparteien dieser Diskrepanzen bewußt sind. Entscheidend ist das subjektive Erleben, d.h. die Einschätzung durch die Beteiligten.

Ursachen für die Entstehung von Konflikten
a) Eigenschaften der Konfliktparteien: Eigenschaften wie z.B. Leistungsmotivation, Machtstreben (Macht), kognitive Strukturiertheit, Mißtrauen bzw. Vertrauen, Ambiguitätstoleranz, Persönlichkeitsdefizite (z.B. cholerisches Verhalten, Kontrolltendenzen) oder Mobbing sind als Konfliktpotential zu sehen; sie haben darüber hinaus aber auch Auswirkungen auf den Verlauf, d.h. die Konfliktbereitschaft, Wahrnehmung, Sensibilität für Meinungen und Probleme anderer und die Konfliktaustragung. Es handelt sich um einen Beziehungskonflikt. Allerdings birgt die Konzentration auf Persönlichkeitseigenschaften die Gefahr, implizite Persönlichkeitstheorien und Plausibilitätsannahmen (z.B. über mißtrauische, leistungs- oder machtmotivierte Menschen) aufzugreifen (Regnet, 1992, S. 13). Zu hinterfragen ist daher immer, wo der Einfluß der Person ist und wo z.B. strukturelle Aspekte nur personalisiert werden.
b) Unterschiede in den Zielen, Einstellungen, Werten oder Normen: Zielkonflikte bestehen in Organisationen zum einen zwischen verschiedenen Fachabteilungen sowie zwischen Stab- und Linienabteilungen, die unterschiedliche Aufgabenstellungen verfolgen, zum anderen sind sie bei vielen Fragestellungen vor allem auch zwischen den Hierachieebenen (Führungskraft – Mitarbeiter, Unternehmensleitung – Betriebsrat) zu erwarten, wenn unterschiedliche Einstellungen, Werte und Normen bestehen: Aufgrund des Wertewandels in der Gesellschaft treffen junge, gut qualifizierte Mitarbeiter mit eher postmaterialistischen Werthaltungen auf ältere Vorgesetzte mit traditionellen Haltungen sowie auf "erstarrte Unternehmensstrukturen". Auch die zunehmende Beteiligung weiblicher Mitarbeiter am Erwerbsprozeß und deren – langsames, aber allmähliches – Vorrücken auch in Entscheidungspositionen konfrontiert Organisationen mit anderen Erwartungen, z.B. nach Arbeitszeitflexibilisierung, Telearbeit und Chancengleichheit. Wir sprechen von Bewertungskonflikten.
c) Kommunikationsdefizite, unterschiedlicher Informationsstand: Auch Mißverständnisse und unvollkommene Information sind Konfliktursachen, die insbesondere zu Beurteilungskonflikten führen können. Trotz neuer Informationstechnologien und -medien fühlen sich die Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen nicht ausreichend informiert; beklagt wird eine Diskrepanz zwischen quantitativer Informationsflut (noch gesteigert durch E-mail) und qualitativem Informationsstand. Zudem gibt es erste Hinweise darauf, daß neue Medien auch Inhalt und Art der Interaktion verändern und die Kommunikation formaler wird. Für Konfliktsituationen kann das bedeuten, daß sie aufgrund stärkerer Absicherungen und geringerer Offenheit eher eskalieren.
d) Sachzwänge und strukturelle Aspekte: In jeder Organisation bestehen begrenzte Ressourcen, was zu einem Wettbewerb um knappe und begehrte Güter (materieller und immaterieller Art) und damit zu Verteilungskonflikten führen kann. Konfliktursachen liegen zudem auch in den Strukturen, z.B. in einem Belohnungs- und Beförderungsverfahren, das nicht Kooperation, sondern ausschließlich Individualleistungen auszeichnet, oder in störanfälligen Arbeitsmethoden oder als Kontrolle erlebten Arbeitserfassungs- und Bewertungssystemen. Konflikte sind dann nicht auf Versagen der jeweiligen Führungskraft zurückzuführen, da diese nur Ausführende vorgegebener Strukturen ist.
Persönliche Probleme, Bewertungs-, Beurteilungs- und Verteilungskonflikte lassen sich nicht immer klar voneinander trennen, da sie sich wechselseitig verstärken. Konflikte sind deshalb häufig multifaktoriell bedingt.

Erscheinungsform und Auswirkungen
Die Auswirkungen eines Konflikts sind davon abhängig, ob es sich um einen offen ausgetragenen oder verdeckten Konflikt handelt, ob der Konflikt "echt" oder verschoben ist, zwischen einzelnen Personen oder in bzw. zwischen Gruppen besteht und auf derselben Hierarchieebene (lateraler Konflikt) oder zwischen Mitgliedern verschiedener Ebenen ausgetragen wird. Konflikte werden von den Betroffenen als Belastung in einer emotional besetzten Entscheidungs-, Wettbewerbs- und Streitsituation beschrieben. Befragungen bei Führungskräften zeigen jedoch, daß dem Vorgesetzten dabei eine "Pufferfunktion" zukommt: Die wahrgenommene Unterstützung durch den Vorgesetzten führt zu einer Entlastung, die Konfliktsituation wird weniger streßvoll erlebt. Deutsch (1976) vergleicht Konkurrenz- und Kooperationssituationen. Danach wirkt sich ein Konflikt auf Kommunikation, wechselseitige Wahrnehmung, Einstellungen der Betroffenen zueinander und auf den Aufgabenbezug aus ( Tab. ).

Gegenseitiges Vertrauen und Bereitschaft, sich zu unterstützen, nehmen in der Konfliktsituation ab. Dagegen werden Unterschiede und Trennendes stärker erlebt. Nicht zuletzt aufgrund der geringeren und unaufrichtigen Kommunikation werden negative Zuschreibungen stabilisiert, da sie keiner Korrektur mehr unterworfen werden. Letztlich leiden darunter auch Aufgabenbezug und damit die Arbeitseffizienz.

Situationsanalyse und Konfliktbewältigung
Voraussetzung für ein erfolgreiches Konfliktmanagement sind zunächst die Wahrnehmung und das Erleben der unterschiedlichen Standpunkte. Hier ist eine detaillierte Konflikt- bzw. Situationsanalyse notwendig, um Fehlentscheidungen zu vermeiden und konkrete Maßnahmen und Strategien zur Konfliktbewältigung auszuwählen, da Verteilungs-, Bewertungs- und Beurteilungskonflikte unterschiedliche Vorgehensweisen verlangen. Je früher eine Handlungsalternative als richtig akzeptiert wurde, um so weniger bewirken spätere widersprechende Informationen eine Korrektur. Die Betroffenen sind in dieser Phase der festen Überzeugung, richtig zu handeln. Es wird nicht ausreichend differenziert, wann schnelles Handeln unter Unsicherheit wirklich nötig und wann Zeit zum Nachdenken nicht nur vorhanden, sondern zwingend notwendig ist, um die Lösungsqualität sicherzustellen. Die starke Handlungsorientierung führt zu einer Illusion von Situations- und Handlungskontrolle.
Berkel (1995) unterscheidet in Anlehnung an das "Grid-Modell" von Blake, Shepard und Mouton Verhaltensstile danach, inwieweit sie an den eigenen Zielen und Belangen bzw. an denen der Gegenpartei orientiert sind ( Abb. ).

Strategie 9/1 ist ausschließlich an den eigenen Zielen und Belangen orientiert, es geht darum, sich durchzusetzen, das eigene Wunschergebnis zu erzwingen, dazu werden auch Drohungen, Macht und Pokerstrategien verwendet. Es handelt sich um eine Gewinner-Verlierer-Situation. Strategie 1/9 ist der vollständige Verzicht auf die eigenen Ziele zugunsten des Gegenspielers; man gibt dem anderen nach, läßt ihn gewähren, unterwirft sich sogar. Strategie 1/1 dient gleichfalls zur Konfliktvermeidung. Es kommt zum Rückzug auf beiden Seiten. Beide Beteiligte verzichten auf die Durchsetzung ihrer Ziele. Strategie 9/9 stellt das eigentliche gemeinsame Problemlösen dar, eine Gewinner-Gewinner-Strategie, bei der beide Parteien in optimaler Weise ihre Ziele und Belange verwirklichen können. Möglich ist dies bei einer kreativen Zusammenarbeit und dem Bemühen, eine für beide Seiten optimale Lösung finden zu wollen. Diese Strategie ist erstrebenswert, jedoch zeitintensiv. Zudem wird sie sich nicht in jeder Situation realisieren lassen – Grenzen findet sie insbesondere bei Verteilungskonflikten. Strategie 5/5 steht für den Mittelweg, d.h. den Kompromiß, bei dem jeder Beteiligte von seinen maximalen Forderungen etwas abweicht. Sinnvoll ist dies beispielsweise bei Verkaufsverhandlungen, bei denen man sich bei einem Mittelpreis trifft. Problematisch wird es, wenn eine Patt-Situation oder ein "fauler Kompromiß" entsteht, eine Situation also, bei der zwar beide Beteiligte einen Teil ihrer ursprünglichen Maximalforderung realisieren können, letztlich aber kein befriedigendes Ergebnis erreicht wird. Glasl (1999) empfiehlt verschiedene Interventionsstrategien in Abhängigkeit vom Verlauf des Konfliktes und dem erreichten Eskalationsgrad, bei denen schließlich eine dritte, neutrale Partei einzugreifen hat.
Auffallend ist in empirischen Analysen die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdbild: Während die meisten sich in Konfliktsituationen selbst kooperativ verhalten wollen, ggf. auch zum Kompromiß bereit sind und erst nach Versagen dieser Mechanismen zur Machtstrategie greifen wollen, beobachtet man bei anderen vor allem ein Wettbewerbsverhalten und autoritäre Strategien. Vermeidungs- und Fluchtstrategien entsprechen dem eigenen Selbstbild dagegen am wenigsten. Allerdings beziehen sich die Untersuchungen bisher fast ausschließlich auf männliche Probanden. Es bestehen Hinweise darauf, daß gerade Konflikthandhabungsstrategien bei Frauen sich anders gestalten.

Konfliktprophylaxe
Auch wenn ein konfliktfreier Zustand weder realistisch noch wünschenswert erscheint, so folgt daraus im Umkehrschluß nicht, daß jeder Konflikt per se positiv zu betrachten ist. Konflikte lassen sich durch folgende Maßnahmen reduzieren (Rüttinger, 1980):
a) Abbau der gegenseitigen Abhängigkeit und Organisation des Arbeitsablaufes in der Weise, daß die Betriebsangehörigen möglichst wenig aufeinander angewiesen sind. Dazu gehört auch, Arbeitseinteilung und Verantwortlichkeit genau zu definieren. Aufgrund der immer komplexer werdenden Aufgaben treten allerdings zunehmend Interdependenzen auf, Kooperation ist gefordert.
b) Eine weitere "Radikalkur" gegen das Auftreten von Konflikten wäre eine möglichst weitgehende Beschneidung der Selbständigkeit der Organisationsmitglieder. Die Entscheidungsgewalt wird zentralisiert. Dies entspricht allerdings weder den Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Führungskräfte, noch der – aufgrund des Kostendrucks – durchgeführten Verlagerung der Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten auf die unteren Ebenen.
c) Förderung des Informationsangebotes, um Beurteilungskonflikte zu minimieren.
d) Zielformulierung zur Vermeidung von Bewertungskonflikten, was allerdings voraussetzt, daß es sich um Zielvereinbarungen und nicht Zielvorgaben zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter handelt, daß Ziele eindeutig und operationalisierbar sind, d.h. quantitativ zu formulieren oder qualitativ zu beschreiben, daß sie widerspruchsfrei und konsistent sind sowie zu den Unternehmens- und Abteilungszielen passen und daß einschränkende Rahmenbedingungen berücksichtigt werden.
e) Einführung eines geeigneten Belohnungssystems, das die Erfüllung von übergeordneten Zielen berücksichtigt und nicht allein Einzelleistungen belohnt.
f) Auswahlverfahren, bei denen die Kriterien bekannt sind und auch verdeutlicht wird, daß kooperative Verhaltensweisen besonders berücksichtigt werden.
g) Einsatz eines Beschwerdewesens (als Ventilfunktion, um den Ärger abzureagieren und um den Konflikt zu kanalisieren) und von Integratoren, deren Aufgabe die konstruktive Steuerung von Konflikten zwischen verschiedenen Abteilungen ist.
h) Entwicklung einer Kultur des Vertrauens und der Offenheit, in der Unstimmigkeiten an- und ausgesprochen werden können.
i) Vereinbarung regelmäßiger Treffen, um Probleme schon im Vorfeld zu erkennen, zu klären und gemeinsam zu lösen.
Ziel ist nicht die Vermeidung von Konflikten, sondern vielmehr ein konstruktives Austragen von Interessengegensätzen. Ein konfliktfreier Zustand im menschlichen Zusammenleben und -arbeiten ist weder realistisch noch wünschenswert. Dies hat u.a. zum Konzept der "harmonischen Konflikte" geführt. Die Führungskraft ist als Konfliktmanager gefordert.

Literatur
Berkel, K. (1995). Konflikttraining (4. Aufl.). Heidelberg: Sauer.
Deutsch, M. (1976). Konfliktregelung. München: Reinhardt.
Glasl, F. (1999). Konfliktmanagement. (6. Aufl.). Bern: Haupt.
Regnet, E. (1992). Konflikte in Organisationen. Göttingen, Stuttgart: Verlag für Angewandte Psychologie.
Rüttinger, B. (1980). Konflikt und Konflikt lösen. Goch: Bratt-Institut für Neues Lernen.

Tab. Konflikt. Merkmale eines zwischenmenschlichen Konflikts (nach Deutsch, 1976)





Abb. Konflikt. Konflikthandhabungsstile (nach Berkel, 1990).

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  • Die Autoren
Gerd Wenninger

Die konzeptionelle Entwicklung und rasche Umsetzung sowie die optimale Zusammenarbeit mit den Autoren sind das Ergebnis von 20 Jahren herausgeberischer Tätigkeit des Projektleiters. Gerd Wenninger ist Mitherausgeber des seit 1980 führenden Handwörterbuch der Psychologie, des Handbuch der Medienpsychologie, des Handbuch Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz sowie Herausgeber der deutschen Ausgabe des Handbuch der Psychotherapie. Er ist Privatdozent an der Technischen Universität München, mit Schwerpunkt bei Lehre und Forschung im Bereich Umwelt- und Sicherheitspsychologie. Darüber hinaus arbeitet er freiberuflich als Unternehmensberater und Moderationstrainer.

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