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Strategien für den ÖPNV: Verbesserung der Kundenfreundlichkeit


Die kommunalen Verkehrsunternehmen in Deutschland befinden sich in einem Wandlungsprozeß, denn die Kunden erwarten von den Anbietern im öffentlichen Nahverkehr heute mehr als nur die reibungslose Beförderung zum gewünschten Ziel. Seit der Neuordnung des Nahverkehrsmarktes in der Bundesrepublik Deutschland – ausgelöst durch Bahnstrukturreform, Regionalisierung, EU-Rechtsprechung und Novellierung des Personenbeförderungsgesetzes – wird zunehmend deutlich, wie wichtig eine konsequente Kundenorientierung und ein verbesserter Service für die Wettbewerbsfähigkeit des einzelnen Verkehrsunternehmens ist.

Schon wird übertrieben, wenn es allenthalben heißt: "Wir sind ein kundenorientiertes und kundenfreundliches Unternehmen!" – ein Blick auf die Realität belehrt schnell eines Besseren. Zu oft noch lassen die Leistungen der Verkehrsunternehmen hinsichtlich Informations- und Sicherheitsbedürfnis des Kunden, seiner Forderung nach Personenaufzügen, Rolltreppen und einfachem Fahrausweiserwerb oder seinem Wunsch nach problemloser, leicht zu handhabender Gepäckmitnahme zu wünschen übrig.

Wenn ganz allgemein bei einem internationalen Vergleich gelten kann, daß Service in Deutschland weitgehend noch ein Fremdwort ist, kommt bei den Verkehrsunternehmen noch ein Problem hinzu: Ihre Organisationsstrukturen weisen eine historisch gewachsene und stark ausgeprägte betrieblich-technische Ausrichtung auf. Oberstes Ziel der damit verbundenen Denkhaltung bei den Mitarbeitern ist es, den Fahrbetrieb ordentlich und reibungslos "durchzuführen".

Die im Verband Deutscher Verkehrsunternehmen (VDV) organisierten Betriebe können auf ihrem Weg zu mehr Kundenfreundlichkeit aber auch schon Erfolge vorweisen. Zusammen haben sie einen Jahresumsatz von rund 39 Milliarden Mark, und davon werden jährlich 13 Milliarden Mark investiert. So wurden in den letzten Jahren rund 1000 Schienenfahrzeuge in fahrgastfreundlicher Niederflurbauweise beschafft und rund 20 000 neue Busse – 75 Prozent in Niederflurtechnik – in Betrieb genommen (siehe auch Dieter Ludwig "Neue Technologien im ÖPNV"). Die rund 25 000 Fahrgastunterstände in mehr als 100 Städten werden immer mehr zu ansehnlichen Visitenkarten der Verkehrsunternehmen und finden als Gestaltungselemente des Stadtraumes Beachtung. Hinzu kommen umfangreiche Programme zur Beschleunigung des öffentlichen Verkehrs, einfache Tarifsysteme, übertragbare Fahrausweise sowie Gruppen- und Familienangebote. Letzteres ist inzwischen bei fast allen VDV-Verkehrsunternehmen schon selbstverständlich.

Auch der bargeldlose Zahlungsverkehr setzt sich im öffentlichen Personennahverkehr durch. Die sogenannte Pay-Card wird – das bestätigen die Ergebnisse erster Kundenbefragungen – gut angenommen. Ein Test, an dem rund 5000 Kunden in Dresden, Hamburg, Stuttgart, München und im Rhein-Main-Gebiet beteiligt waren, konnte mit positivem Ergebnis abgeschlossen werden. Die Verbesserung der Fahrgastinformation durch Einsatz von CD-ROM, Disketten, Fax-Abruf, Internet und speziellen Informationssystemen runden diese Bilanz der Neuorientierung ab. Heute steht außer Frage, daß sich der öffentliche Nahverkehr neben einer kontinuierlichen Verbesserung seiner technischen Ausstattung vornehmlich auch als sympathische, kundenfreundliche – kurzum serviceorientierte – Dienstleistung verstehen muß.

Die Anforderungen an Dienstleistungs- und Servicequalität von Unternehmen wachsen ständig. Öffentliche Dienstleistungsunternehmen erhalten aber etwa hinsichtlich Kundenzufriedenheit im Vergleich zu anderen Branchen erheblich unter dem Durchschnitt liegende Bewertungen. Dies belegt das jährlich erhobene "Deutsche Kundenbarometer".

Dabei ist interessant, daß der Kunde die Kernleistungen eines Unternehmens zunehmend als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt. Mittelfristig wird deshalb das Kernprodukt oder die Kerndienstleistung – im Falle der Verkehrsunternehmen also der schlichte Transport – an Bedeutung bei der Bewertung verlieren. Demgegenüber wird ein vom Unternehmen gebotener Zusatznutzen und Zusatzservice entscheidend. Indikatoren dafür sind beispielsweise Freundlichkeit des Personals oder Gestalt und Sauberkeit von Fahrzeugen und Anlagen.

Mehr noch: Zur eindeutigen Profilierung muß das anbietende Unternehmen die Dienstleistung zum Markenartikel machen. Eine solche Dienstleistungsmarke gilt als Versprechen für eine gleichbleibende oder verbesserte Qualität, auf die der Kunde bauen kann, die ihm aber auch bei Qualitätsstörungen eine klare und eindeutige Rückkopplung ermöglicht. Eine solche Dienstleistungsmarke kann dem Kunden zudem Sicherheit und Orientierung geben, besonders in Zeiten großer Veränderungen und Unsicherheiten. Aufbau und Ausbau einer Dienstleistungsmarke basieren dabei auf Schlüsselfaktoren wie Vertrauensbildung durch realistische Versprechen, Offenheit auch bei negativen Kommunikationsthemen sowie Konstanz und Kontinuität in der Imagebildung.

Die Berliner Verkehrsbetriebe (BVG) – mit rund 19 000 Mitarbeitern und weit über 800 Millionen Kunden pro Jahr Deutschlands größtes kommunales Verkehrsunternehmen – sind auf dem Weg, sich zu einem kundenorientierten Dienstleister zu wandeln. In vielen Bereichen wurden bereits Veränderungen vorgenommen, um das Unternehmensziel einer konsequenten Kundenorientierung zu erreichen.

Mitarbeiterorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit sind wesentliche Voraussetzungen für das Erreichen von Kundenzufriedenheit. Die bei den Berliner Verkehrsbetrieben neu eingeführte flachere Aufbaustruktur des Unternehmens bewirkt mehr Kundennähe, erhöht die Eigeninitiative, schafft Einheitlichkeit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung sowie kurze Entscheidungswege. Die kürzlich eingeführte Center-Erfolgsrechnung, in die mehr als 200 Profit-, Cost- und Servicecenter einbezogen sind, führt unternehmensintern zu prozeßorientierten, kundennahen Abläufen und Strukturen, mit denen auch die Motivation der Mitarbeiter nachhaltig gesteigert werden kann.

Unter dem Motto "Vom Betriebsdienst zum Kundendienst" werden bei der BVG neue Berufsbilder entwickelt, die sich stärker an den Erwartungen der Kunden orientieren. Ein Beispiel hierfür ist der Bahnhofsmanager. In Schulungs- und Qualifizierungsprogrammen haben sich 1996 rund 3700 Mitarbeiter mit der für sie vielfach neuen Kundenorientierung auseinandergesetzt. Und um dieses Unternehmensziel Kundenzufriedenheit deutlich zu machen, ist es wichtig, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen für außergewöhnliches Serviceverhalten im Kundenkontakt öffentlich zu loben.

Die Institutionalisierung von Gesprächen mit Fahrgast- und Interessenverbänden – ihre Einbindung in Kundenforen – stellt einen kontinuierlichen Informationsaustausch sicher. So arbeiten die Berliner Verkehrsbetriebe mit rund 400 Stammkunden zusammen, die als Qualitätstester dem Unternehmen wichtige Informationen über Produkt- und Serviceanforderungen sowie über ihre Zufriedenheit mit den Unternehmensleistungen geben. Auch die Unternehmensleitung nutzt den direkten Kontakt zu den Qualitätstestern für einen Informationsaustausch und signalisiert damit auch, wie wichtig dem Management Kundenanliegen sind. Darüber hinaus schaffen jährlich in Auftrag gegebene repräsentative Markterhebungen – mit Bewertung des Leistungsangebotes – die Grundlage für eine sichere Analyse der Kundenanforderungen und Kundenerwartungen und sind Ansatzpunkte für weitere Verbesserungen.

Bei den Berliner Verkehrsbetrieben wurde eine neue Abteilung "Qualitätsmanagement/Kundendienst" mit dem Ziel eingerichtet, die Unternehmensabläufe zum Nutzen des Kunden permanent zu verbessern. So soll beispielsweise die Behandlung von Kundeneingaben aller Art von der bisher üblichen reinen Vorgangsbearbeitung zu einem Instrument der Kundenpflege weiterentwickelt werden. Kommunikationswiderstände, die den Kunden hindern, dem Verkehrsbetrieb seine negativen Erfahrungen mitzuteilen, sollen abgebaut werden. So wurden zum Beispiel Dialogkarten unter dem Motto "Kundenbeschwerden sind kostenlose Verbesserungsvorschläge" an Kunden verteilt – mit großem Rücklauferfolg. Die so erhaltenen Marktinformationen werden ausgewertet und auf diese Weise ermittelten Qualitätsdefizite im Unternehmen abgestellt.

Diese beispielhaft genannten Maßnahmen sind Elemente eines strategischen Marketings mit dem Ziel, ein kundenorientiertes Unternehmen zu werden. Antriebsfeder für uns ist dabei die Erkenntnis, daß vor allem die Qualität unserer Serviceleistung mittelfristig über den Erfolg unseres Unternehmens entscheidet. Und: Qualitätsbewertung wird im Moment der Leistungsnachfrage ausschließlich vom Kunden vorgenommen.


Aus: Spektrum der Wissenschaft 6 / 1997, Seite 42
© Spektrum der Wissenschaft Verlagsgesellschaft mbH
6 / 1997

Dieser Artikel ist enthalten in Spektrum der Wissenschaft 6 / 1997

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