Betriebliches Veränderungsmanagement erfordert heute eine Abkehr von der Ergebnisorientierung tradierten Projektmanagements zugunsten einer ergebnisoffenen Prozeßorientierung sowie die Beteiligung der Mitarbeiter an der Projektplanung und -umsetzung, was allerdings häufig nur unzureichend realisiert wird, so die IAT-Wissenschaftlerin Ingeborg Bothe. Dies ist vermutlich auch der Grund dafür, warum es vielen Unternehmen nicht oder nur unzureichend gelingt, neue Organisations- und Produktionskonzepte erfolgreich umzusetzen. Entgegen der weit verbreiteten Auffassung, daß die Konzepte meist am Widerstand der betroffenen Mitarbeiter scheitern, ist der Grund für das Mißlingen grundlegender Veränderungsprozesse oft auch bei den Projektverantwortlichen zu suchen. Häufig konzentrieren sich deren Bemühungen allein auf die Neugestaltung der Unternehmensstrukturen, statt den Prozeß der Veränderung auch für die Entwicklung neuer Formen der Zusammenarbeit im Unternehmen zu nutzen. Des weiteren wird häufig verkannt, daß nicht allein die Mitarbeiter, sondern insbesondere auch die Führungskräfte und Projektverantwortlichen gefordert sind, neue Verhaltensmuster zu erlernen, um die Zusammenarbeit im Unternehmen zu verbessern.

Das MPC bewertet die Interventionen von betrieblichen Veränderungsprozessen:

• Was ist schon an Verbesserungen erreicht worden, was nicht?
• Sind neue Probleme aufgetaucht?
• Was ist gut gelaufen, was eher nicht?
• Was kann daraus für die weitere Projektarbeit gelernt werden?

Um die Zufriedenheit der Projektverantwortlichen und der betroffenen Mitarbeiter mit den Vorgehensweisen und Ergebnissen der Veränderungsprozesse zu erfassen, werden gemeinsam Bewertungskriterien erarbeitet und abgefragt, z.B. höhere Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter, Abbau von belastenden Arbeitsbedingungen, Verbesserung der Zusammenarbeit in und zwischen den Abteilungen, Verbesserung der Informationsflüsse im Unternehmen etc.. Die Mitarbeiterbefragungen können als Einzelinterviews, Gruppendiskussionen oder schriftlich durchgeführt werden. Sinnvoll sind die Befragungen jedoch nur, wenn daraus sichtbare Konsequenzen für die weitere Projektarbeit gezogen werden. "Keine Befragung ohne Folgen", so Ingeborg Bothe. "Andernfalls ist damit zu rechnen, daß die Mitarbeiter nicht mehr bereit sind, ihr Know-how in die Veränderungsprozesse einzubringen".

Die Bedeutung des"mitarbeiterorientierten Prozeßcontrolling" besteht vorrangig darin, daß die Projektverantwortlichen und die betroffenen Mitarbeiter kontinuierlich und gemeinsam die geleistete Projektarbeit reflektieren. Dadurch werden Möglichkeiten geschaffen, um wechselseitige Lernprozesse einzuleiten und kooperative Formen der Zusammenarbeit im Unternehmen zu entwickeln und zu erproben.