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Der Weg von der Forschung ins eigene Unternehmen


Wissenschaft ist eine Triebfeder für Innovationen, und aus mancher Innovation entwickelt sich ein erfolgreiches Unternehmen. Dennoch ist der Weg von der Forschung zur eigenen Firma weit. In diesem Artikel beschreibe ich die wichtigsten Abschnitte dieses Weges mit Schwerpunkt auf der Situation in Deutschland.

Phasen der Unternehmensentwicklung

In Bild 1 sind die typischen Phasen einer Unternehmensentwicklung gezeigt. Am Beginn steht meist ein längerer Abschnitt, in dem der potentielle Gründer ein neues Produkt oder Verfahren entwickelt, über eine neue Dienstleistung oder eine andere Innovation nachdenkt, also in irgendeiner Form eine Idee ausbrütet. Doch schon in dieser "Wohnzimmerphase" muß er sich nicht nur über die Technik Gedanken machen, sondern auch über sein Geschäftsmodell: Wie kann er seine Idee profitabel umsetzen? Dies ist besonders bei High-Tech- und wissenschaftlichen Produkten nicht immer trivial. Ein neuartiges Transaktionssystem für Electronic Commerce etwa, das Zahlungen zwischen Endkunden, Händlern und Kreditkartengesellschaften mit überlegenen Sicherheitsstandards abwickelt, könnte einen großen Markt finden. Doch wer bezahlt für das System, auf welche Weise, wann im Prozeß und wieviel? Solche Überlegungen definieren das Geschäftsmodell. Ob es sich rechnet, hängt von der Größe des erwarteten Marktes und den Kosten des Herstellers ab; dies wird im Business Plan abgeschätzt.
Ein Beispiel für die Schwierigkeit, ein rentables Geschäftsmodell zu finden, bietet ein Unternehmen, das spezifisch veränderte Zellen zur Erzeugung neuartiger molekularbiologischer Ausgangsstoffe für medizinische Anwendungen produziert. In der Pharma-Industrie schließt sich an die Suche und Herstellung aktiver Substanzen ein durchschnittlich zehnjähriger Entwicklungsprozeß an; am Ende wird aus weniger als 1 Prozent der Ausgangssubstanzen ein marktfähiges Medikament. Diesen risikoreichen Prozeß kann ein junges Unternehmen nicht finanzieren; das Verfahren an große Pharma-Unternehmen zu verkaufen gestaltet sich ebenfalls schwierig, weil man zum Beispiel nicht ohne weiteres Zugang zu den zuständigen Entscheidungsträgern bekommt.
Der Jargon im Umfeld des Venture Capital, des Risikokapitals, nennt diesen ersten Abschnitt Seed, und nicht jeder der Samen geht tatsächlich auch auf. Daran schließt sich der Start-up an. In dieser "Garagenphase" wird auf der Grundlage eines Prototypen das Produkt bis zur Marktreife entwickelt und eine Serienfertigung aufgebaut. Schließlich folgt die Growth-Phase. Zunächst muß man mit dem Erstprodukt den Markt erobern; dann gilt es, das Management der entstehenden Firma in den Griff zu bekommen, insbesondere das Wachstum und die Entwicklung weiterer Produkte.
Die Anforderungen an die Gründer wandeln sich stark mit dem Entwicklungsstadium des Unternehmens. Wesentliche Voraussetzung zu Beginn ist die technische Expertise, die überhaupt zur Entwicklung eines neuen Produktes führt. Von Anfang an ist es für den Erfolg des Gründers jedoch genauso wichtig, ein tiefgreifendes Marktverständnis zu entwickeln und eine tragbare Finanzierung zu finden. In der Growth-Phase muß der Entrepreneur dann deutlich mehr im Bereich des Managements leisten, das die technische Expertise unter Umständen völlig in den Hintergrund drängt, oder sich durch ein geeignet zusammengesetztes Managementteam verstärken.
Jede Phase der Unternehmensentwicklung birgt spezifische Anforderungen und Gefahren. Das Ergebnis einer Erhebung unter Unternehmensgründern über den Bedarf an Unterstützung auf verschiedenen Gebieten ist in Bild 2 dargestellt. Pauschal gesagt entwickeln sich die Anforderungen vom fachlichen Können, wie sie in der Seed-Phase vorherrschen, hin zu mehr Marketing-, Vertriebs- und Management-Kompetenz. Die größte Gefahr besteht darin, diesen veränderten Anforderungen nicht entsprechen zu können (Bild 3).
Eine Untersuchung der Bürgschaftsbanken zeigt, daß die beiden wichtigsten Gründe für Mißerfolg, den Firmengründer selbst verantworten müssen, in unzureichenden kaufmännischen Fähigkeiten (23 Prozent) und gravierenden Managementfehlern (18 Prozent) liegen.
Am schwierigsten in der Unternehmensentwicklung sind die Übergänge zwischen den einzelnen Phasen. Nach einem erfolgreichen Stadium der Entwicklung lauert die Gefahr, daß diese nicht in die Pilotphase hinein weiterverfolgt wird. In einem Forschungsinstitut etwa kann diese Barriere durch bestehende Strukturen, Zuständigkeiten oder verwaltungstechnische Regeln bedingt sein. Nach einer geglückten Pilotphase besteht dann das Risiko, für das fertige Produkt nicht die richtigen Vertriebskanäle, besonders nicht in der notwendigen Breite, zu finden. In beiden Fällen bleibt eine vielversprechende Innovation liegen und wird früher oder später obsolet.
Sobald das Erstprodukt erfolgreich auf dem Markt eingeführt ist, beginnt das entstehende Unternehmen enorm zu expandieren und konzentriert all seine Kräfte auf das Wachstumsmanagement. Dabei darf es jedoch nicht verpassen, neue Märkte zu erschließen und weitere Produkte zu entwickeln. Anderenfalls bliebe es auf ein enges Marktsegment beschränkt oder würde zum spezialisierten Ein-Produkt-Unternehmen, das sehr anfällig auf Marktschwankungen und Attacken von Wettbewerbern reagiert und langfristig kaum Überlebenschancen hat. Wer sich auf Dauer durchsetzen will, muß das Wachstums- und Pipeline-, also das strategische Management meistern. Der Übergang in diese Phase fällt besonders schwer; deshalb wechselt in dieser Zeit häufig die Führung vom ursprünglichen Gründer zu einer neuen Management-Mannschaft.
Die Firma Netscape etwa, die sich mit ihrem Programm für den Internet-Zugang derzeit heftige Verdrängungswettkämpfe mit dem Software-Hersteller Microsoft liefert, ist ein Beispiel für ein Unternehmen, das sich in der Wachstumsphase behaupten muß. Die bisher nur geringe Produktdiversifizierung macht Netscape besonders angreifbar.

Unternehmensgründungen in Deutschland

Werden in Deutschland weniger Unternehmen gegründet als anderswo? Nach den Statistiken lautet die Anwort "ja". 1997 entstanden in der Bundesrepublik netto 90000 neue Unternehmen. Umgerechnet auf die Zahl der Erwerbstätigen ist dies 2,5mal weniger als etwa in den USA. Warum aber sollte es in Deutschland schwieriger sein, ein Unternehmen zu gründen, als in einem anderen Land? Die Ursache liegt zum einen in der bislang geringeren Bereitschaft zum Risiko und zum anderen in den wenig innovationsförderlichen Strukturen.
Jobs sind in Deutschland besonders sicher und Unternehmensgründungen besonders risikoreich. Einem erfolglosen Gründer, der nach Jahren einen Arbeitsplatz sucht, wird in der Regel mindere berufliche Qualifikation unterstellt. Dieser Risikogradient zwischen abhängiger Beschäftigung und Selbständigkeit ist zum Beispiel in den USA wesentlich geringer: Zum einen sind die Jobs dort weniger sicher, zum anderen wird ein Mißerfolg bei einer Unternehmensgründung in der Regel sogar positiv bewertet: Ein gescheiterter Gründer gilt nicht als vorbelastet, sondern als jemand, der Engagement gezeigt und Erfahrungen gesammelt hat. Die geringere Risikodifferenz fördert die Bereitschaft zur Existenzgründung.
Auch die Banken sind in Deutschland in der Regel risikoscheuer als etwa in den USA – und dies spiegelt mittelbar die Bereitschaft zum Wagnis in der Gesellschaft allgemein wider. In den Vereinigten Staaten gilt für Banken etwa die Zulassungsbescheinigung einer anerkannten Universität als ausreichende Sicherheit, um einem mittellosen Studenten erhebliche Kredite über die nächsten Jahre zu gewähren. Ebenso ernsthaft wird das Beleihen einer neuartigen Produktidee bewertet, während dies deutschen Banken eher schwerfällt – etwa weil Projekte nicht qualifiziert beurteilt werden können. Trotz ihrer großzügigeren Haltung bleiben Banken in den USA nicht öfter auf "faulen Krediten" sitzen als in Deutschland.
Zahlreiche Institutionen wie die Kreditanstalt für Wiederaufbau oder die Beteiligungs- und Bürgschaftsbanken stellen Fördermittel für Gründer bereit. Diese müssen die Kreditvergabe jedoch fast ausschließlich über ihre Hausbank beantragen und abwickeln. Und dort herrscht die oben beschriebene Haltung; die Sachbearbeiter tun sich schwer bei der Beurteilung neuartiger Projekte. Des weiteren sind die Margen bei der Vermittlung von Förderkrediten für die vermittelnde Bank wesentlich geringer als bei der Vergabe eines eigenen Kredits an den Gründer. Die Hausbank wird daher bei einer positiven Einschätzung des Projektes versuchen, dieses mit eigenen Krediten zu ihren Konditionen zu finanzieren, und im negativen Fall sowieso von einer Kreditvergabe abraten. Unter beiden Umständen erweist sich diese Regelung als Hindernis für den Gründer, öffentliche Fördergelder in Anspruch zu nehmen.
Budgets öffentlicher Mittel, die der Förderung von Unternehmensgründungen dienen können, liegen derzeit in Deutschland in der Größenordnung von 6 Milliarden Mark (Bund- und EU-Mittel im Rahmen des European Recovery Program, ERP). Dabei handelt es sich zum Teil um rückzahlbare Kredite – im Gegensatz zu nicht rückzahlbaren Subventionen. Die tatsächliche Ausschöpfung dieser Budgets liegt voraussichtlich noch unter dieser Summe.
Dem stehen in Deutschland Fördermittel der öffentlichen Hand für die Wirtschaft in Höhe von mindestens 116 Milliarden Mark gegenüber, über 9 Milliarden beispielsweise als Subventionen für den Kohlebergbau. (Dies sind offizielle Zahlen des Bundes; nach anderen Quellen beträgt die Gesamtfördersumme sogar bis zu 300 Milliarden Mark.) Diese Bilanz macht klar, daß weniger als 5 Prozent der öffentlichen Fördermittel in Deutschland für Unternehmensgründungen aufgebracht werden, möglicherweise sogar weit weniger als 5 Prozent.
Das Beispiel der Kohle-Subventionen verdeutlicht die Situation in aller Schärfe. Das Durchschnittsalter der Beschäftigten im Kohlebergbau unterscheidet sich nur unwesentlich von dem der Unternehmensgründer, und pro Jahr werden netto etwa so viele Firmen ins Leben gerufen, wie es Bergarbeiter gibt. Obwohl die Zukunftschancen der Kumpel absehbar deutlich schlechter sind, liegt die öffentliche Förderung pro Kopf ungleich höher als bei der zukunftsträchtigeren Gruppe der Existenzgründer.
Doch abgesehen von dem karg bemessenen öffentlichen Fördertopf ist es für viele Existenzgründer schwierig, überhaupt an eine Förderung zu kommen. Es gibt zwar Hunderte von Möglichkeiten, solche Mittel zu beantragen, was auf den ersten Blick vielversprechend erscheint und oft entsprechend gepriesen wird; dennoch entpuppt sich das System für die meisten – gerade wegen der vielen denkbaren Geldquellen – als wenig hilfreich. Manche Stellen brauchen bis zu drei Monate, um überhaupt ihre Informationsbroschüren zu verschicken – soviel Zeit hat kein Unternehmensgründer, der es ernst meint.
Die Zuständigkeiten und Förderangebote der einzelnen Stellen sind nicht koordiniert, alles andere als durchschaubar und ändern sich laufend. Zudem unterliegen sie oft Modeströmungen, und Gründer, deren Geschäftsidee gerade nicht im Trend liegt, haben wesentlich geringere Chancen. "Wir können Ihr Projekt leider nicht einordnen, weil wir kein dafür zuständiges Referat haben", lautete etwa der Bescheid eines Bundesministeriums an einen Antragsteller. Mangelnde Fehlertoleranz und Risikobereitschaft in der öffentlichen Verwaltung verhindern oft eine verantwortliche Behandlung durch den jeweils Zuständigen, da sich dessen Engagement bei Erfolg nicht für ihn auszahlt, Mißerfolg ihm jedoch möglicherweise angekreidet wird.
Die Bedingungen für eine Förderung durch öffentliche Mittel sind oft unklar, oder sie treffen nicht genau auf die Situation zu, und die Antragstellung ist sehr aufwendig. Ein Gründer kann sich jedoch nicht leisten, seine Arbeitszeit größtenteils darauf zu verwenden, Fördermöglichkeiten zu eruieren, lange Anträge an Dutzende von Stellen zu schicken und immer wieder nachzubohren; ebensowenig hat er normalerweise die finanziellen Mittel, eine Vollzeitkraft für diese Aufgaben zu beschäftigen – was in vielen größeren Firmen in entsprechenden Situationen durchaus üblich ist. Und selbst wenn über einen Antrag einmal positiv beschieden wird, kommt die Förderung manchmal erst nach Jahren – viel zu spät für ein sich schnell entwickelndes Unternehmen. Diese Situation zeigt sich deutlich in den Ergebnissen einer Umfrage zu den erhofften und tatsächlich erschlossenen Kapitalquellen (Bild 4): Während über 60 Prozent der potentiellen Gründer mit Förderung aus öffentlichen Mittel rechnen, realisiert sich diese Erwartung lediglich für 1,3 Prozent der Start-ups. Entsprechend schätzten die Befragten den Schwierigkeitsgrad bei öffentlichen Fördermitteln mit Abstand am höchsten ein (Bild 5).
Ein Beispiel dafür, daß die öffent-liche Verwaltung sich zunehmend am Kunden orientiert, sind indes die Bürgerämter. Während man sich früher für jeden seiner Belange an die entsprechende Stelle wenden mußte, haben Verwaltungen seit einiger Zeit ihre Zuständigkeiten zusammengefaßt und bieten dem Ratsuchenden einen umfassend zuständigen Ansprechpartner. Ein solcher Ansatz wäre auch für Existenzgründer nützlich, ja er wird in einigen Ländern bereits mit großem Erfolg praktiziert.
Das Ausmaß, mit dem der Staat in unternehmerische Angelegenheiten eingreift, ist in Deutschland höher als in anderen Ländern. Für Unternehmensgründer wirkt sich die vielbeklagte Regulierungswut und Bürokratie doppelt negativ aus. Zum einen trifft sie der Paragraphendschungel ungleich stärker als etablierte Unternehmen: Ohne die entsprechende Erfahrung und Routine müssen sie sich plötzlich mit einer Vielzahl von Angelegenheiten beschäftigen, die mit öffentlichen Genehmigungen oder Regelungen zusammenhängen. Zum anderen erleichtern es die dichten Regelwerke den im Markt bereits etablierten Firmen, ihren Besitzstand zu wahren; neue Ideen oder Produkte lassen sich nur mit wesentlich größerer Mühe durchsetzen als in einem freieren Markt. Ein Beispiel sind die deutschen Industrienormen, durch die etwa spezifische Verfahren ausgezeichnet werden. Sie machen es sehr problematisch, ein neues, vielleicht besseres Verfahren einzuführen, weil dazu eine verwaltungstechnisch schwer durchzusetzende und langwierige Normänderung nötig wäre.
Risikokapital finanziert Unternehmensgründungen unabhängig von öffentlicher Förderung und Bankkrediten. Traditionell sind Venture Capital Funds in den USA sehr stark, aber auch in Deutschland spielen sie eine wachsende Rolle. Zwar macht deutsches und in Deutschland investiertes Risikokapital in Relation zum Bruttosozialprodukt nur ein Zwanzigstel der entsprechenden US-Summe aus, doch steigt dieser Anteil derzeit stark an (Bild 6). Zudem fließt inzwischen auch mehr ausländisches Kapital zur Finanzierung von Gründungen nach Deutschland.
Aufschlußreich ist das Ergebnis der empirischen Untersuchung zu der Frage, was denn das Wachstum des Unternehmens in den einzelnen Phasen hemmt (Bild 7). Als entscheidende Faktoren erweisen sich mangelnde Finanzierung und zu wenig Personal. Letzteres ist in Deutschland auch Folge der starren Regelungen: Das zu feste Arbeitsverhältnis verhindert, daß sich Beschäftigung flexibel am Bedarf orientieren kann. Unternehmensgründer zögern daher die Einstellung neuer Kräfte möglichst hinaus, um nicht in einer Auftragsflaute an den Lohnleistungen zugrunde zu gehen. Zeitverträge oder freie Mitarbeit sind für die potentiellen Kollegen oft nicht attraktiv genug – die Folge ist ein fataler Mangel an Arbeitskräften.
Sogenannte Gründungszentren sind ein Ansatz, die Situation zu verbessern. Sie beraten beim Geschäftsplan und bewerten ihn; sie helfen mit Vorschlägen bei der Finanzierung (öffentliche Förderung, Bankkredite, Venture Capital, private Geldgeber); sie vermitteln Kontakte zu den Universitäten, ähnlich manchen Technologiezentren; sie beraten in den einzelnen Phasen der Unternehmensentwicklung; sie geben Rat bei Fragen der Personalauswahl und -einstellung, bei Marketing, Messepräsenz, Vertrieb, Standards, Marktforschung (auch im Ausland); sie vermitteln Kontakte zu großen Firmen für eine Zusammenarbeit bei Vertrieb, Export und eventuell Joint Ventures sowie zu potentiellen Partnern des Gründers, wenn ein kompetentes Management nötig wird. Anders als bestehende Einrichtungen zeichnen sich Gründungszentren durch ein umfassendes Angebot aus; die Berater sind kompetent und aufgeschlossen und können den Aufwand des Gründers daher minimieren.
Damit zu kombinieren sind Finanzierungshilfen schon in der frühen Seed-Phase. Der Kapitalbedarf ist mit durchschnittlich weniger als 100000 Mark zwar gering, das Ausfallrisiko mit 60 Prozent jedoch relativ hoch. Für Venture Capital Funds sowie die meisten Förderprogramme lohnt sich der Aufwand wegen der geringen Summen nicht.
Sind neu gegründete Unternehmen relevant für den Arbeitsmarkt? Analysen bestätigen dies. Arbeitsplätze entstehen in erster Linie aus Wachstum, und Wachstum folgt primär aus Innovation. Das Umfeld, in dem sich Innovationen am leichtesten und schnellsten entwickeln können, sind kleine, sehr flexible Unternehmen. Sie schaffen zwar in den ersten Jahren im Durchschnitt nur eine Handvoll Arbeitsplätze, diese sind jedoch qualifizierter als der Durchschnitt und fallen durchaus ins Gewicht, wenn nur genügend neue Firmen gegründet werden. Hinzu kommt ein starkes Wachstumspotential – manches Neuunternehmen hat schon wenige Jahre nach der Gründung Tausende von Arbeitnehmern beschäftigt. Mißt man das jährliche Wachstum von Arbeitsplätzen in neu gegründeten Unternehmen, so übertreffen die USA Deutschland um etwa einen Faktor 5 – auch dies ein sehr deutliches Zeichen für die mangelnde Zahl von Existenzgründungen in der Bundesrepublik Deutschland.

Wissenschaftler als Unternehmensgründer

Während aus der Forschung stammende Ideen überdurchschnittlich innovativ sind, fällt dem Wissenschaftler die Rolle des Unternehmers dagegen schwerer als anderen. Zum einen bereiten ihn seine Ausbildung und Herkunft selten auf die Anforderungen an diese Tätigkeit vor – insbesondere in dem recht eng fachorientierten deutschen Universitätssystem. Zum anderen erfordern sein Produkt oder seine Entwicklung meist größeren Aufwand und mehr Zeit als jene von Gründern in anderen Branchen. Diese Zeit aber fehlt ihm wiederum, sich mit anderen Aspekten des Geschäfts zu befassen – wie der Finanzierung.
Insbesondere beim Beschaffen von Geld hatten es Wissenschaftler in der Vergangenheit schwerer als andere Unternehmensgründer. Ideen aus der Forschung sind in der Regel innovativer, dafür aber auch nicht leicht zu bewerten. Banken und andere Geldgeber taten sich schwer, Projekte einzuschätzen, die ihnen als Laien oft esoterisch erschienen. Negativ wirkt sich dabei auch aus, daß in Einzelfällen immer wieder angebliche Erfinder und Entdecker versuchen, für unseriöse, als wissenschaftlich ausgegebene Entwicklungen Geldgeber zu finden.
Des weiteren war gerade der wissenschaftliche Nachwuchs in der Vergangenheit eher risikoscheu – aus einsichtigen Gründen: Der sichere Beamtenstatus, den ein Wissenschaftler in der Regel leicht erreichen konnte, erschien den meisten auch erstrebenswert. Beides hat sich grundlegend gewandelt, und entsprechend mehr Wissenschaftler finden sich heute unter den Existenzgründern. Sowohl die Risikobereitschaft der Forscher als auch die Neigung der Geldgeber, sie zu finanzieren, sind in den letzten Jahren stark gestiegen. Venture Capital Funds sind auf dem Vormarsch, und auch andere Kapitalgeber sind professioneller geworden, haben inzwischen mehr Erfahrung und versprechen sich von innovativen Produkten häufiger Erfolge.
Dagegen hat sich an dem grundlegenden Manko, daß ein wissenschaft-liches Hochschulstudium traditionell zum Experten ausbildet, nur wenig Wissen und Können in weiteren Fächern vermittelt und auch keine weitergehende Management- oder Sozialkompetenz fördert, noch fast nichts geändert. Während mehr und mehr Wirtschaftsingenieure die Hochschulen verlassen und sich beruflich auch als Selbständige bewähren, gibt es bislang kaum Überlegungen, die Ausbildung von Naturwissenschaftlern breiter anzulegen – zum ökonomisch denkenden Wissenschaftler oder zum wissenschaftlichen Unternehmer.
Eine Vorreiterrolle spielt das Unternehmensgründungsseminar der Schiller-Universität Jena, das aus der Zusammenarbeit des Instituts für Molekulare Biotechnologie mit der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät hervorgegangen ist. Bereits drei Unternehmen sind daraus entstanden. Ein Beispiel für die erfolgreiche Unternehmensansiedlung aus der Forschung über ein umfassendes Unterstützungsangebot von der Universität bis zu den erwähnten Gründungszentren bietet das entstehende "Gene Valley" in München-Martinsried.
Bei dem Problem, daß Wissenschaftler wegen der Komplexität ihrer Produkte nicht genügend Zeit für die geschäftlichen Dinge haben, könnte – neben den bereits erwähnten Gründungszentren – eine informelle Partnerschaftsvermittlung Hilfe bieten, die Wissenschaftler mit Gründungsabsichten und potentielle Partner aus dem wirtschaftlichen Bereich zusammenbringt. Solche Partnerschaften sind etwa in USA im High-Tech-Bereich sehr erfolgreich. Kontakte kommen dort oft informell über die Bekanntschaft von Studenten unterschiedlicher Fakultäten zustande, die nach dem Studium ihr Know-how in einem gemeinsamen Unternehmen bündeln. Unternehmensgründungsseminare könnten in Deutschland dazu beitragen, derartige Kontakte zu vermitteln und Kompetenzen zusammenzuführen.
In einem solchen Gründergespann kann ein Wissenschaftler, der die inhaltliche Idee einbringt, vom Know-how des Partners in Betriebswirtschaft und Management profitieren. Weitere Vorteile sind ein geringeres Ausfallrisiko, ein leichterer Zugang zu Finanzierungen und weniger Fehler, wenn der jeweils andere Partner Entscheidungen unter seinen Gesichtspunkten überprüft. Dafür werden allerdings die Wege zu einer Entscheidung komplizierter und länger; zudem müssen Gewinn und Erfolg geteilt werden. Doch gerade in wissenschaftlichen Unternehmen überwiegen die Vorzüge. Es kommt nur darauf an, den passenden Partner zu finden – an deutschen Universitäten, die wenig auf interdisziplinäre Kontakte ausgelegt sind, kein leichtes Unterfangen.
Wenn sich ein wissenschaftliches Unternehmen schließlich erfolgreich etabliert, hat es dank seiner überdurchschnittlichen Innovationskraft allerdings die Chance, wesentlich schneller zu wachsen als andere Firmen und damit eine Vielzahl neuer Arbeitsplätze zu schaffen. Ein eindrucksvolles Beispiel – wieder aus den Vereinigten Staaten – ist Cisco, ein 1984 von zwei Wissenschaftlern der Stanford-Universität in Kalifornien gegründetes Unternehmen, das Ausrüstung für Computernetzwerke produziert. Schon 1990 ging es an die Börse und wuchs seither jährlich um rund 60 Prozent. Im letzten Jahr wurde aus 6,4 Milliarden Dollar Umsatz 1 Milliarde Dollar Gewinn erwirtschaftet, der Börsenwert liegt derzeit bei astronomischen 72 Milliarden Dollar und damit höher als beispielsweise der von Konzernen wie General Motors oder Daimler (ohne die Fusion mit Chrysler). Cisco beschäftigt heute über 13000 Mitarbeiter.
Bei einer genaueren Beschäftigungsbilanz sind indes auch Substitutionseffekte zu berücksichtigen: Ein innovatives Produkt kann bestehende Produkte ersetzen und dadurch Arbeitsplätze vernichten – unter Umständen mehr, als es schafft. Innovationen aus diesem Grunde zu vermeiden, birgt jedoch die Gefahr, daß über kurz oder lang ein vergleichbares neues Produkt im Ausland entwickelt wird, so daß die Arbeitsplätze im Inland vollständig und ersatzlos wegfallen.

Ausblick

Trotz der vielen geschilderten Hürden in der Bundesrepublik ist Licht am Ende des Tunnels erkennbar. Gerade in den für Deutschland so wichtigen Feldern der Hochtechnologie und Wissenschaft ist ein Aufbruch spürbar. Um Ingenieure und Wissenschaftler auch künftig anzuregen, eigene Unternehmen zu gründen, sollten folgende Maßnahmen ergriffen werden:
- Fördermittel sind stärker auf Existenzgründer zu fokussieren, die Anbieterstruktur muß vereinfacht werden, die Zuständigen müssen höhere Eigenverantwortung zeigen;
- Private Kapitalgeber brauchen stärkere Anreize, etwa durch steuerliche Abschreibungsmöglichkeiten im Verlustfall;
- Technische Beiräte sollten als unabhängige Instanz Gründungsvorschläge bewerten – als Dienstleister für Kapitalgeber;
- Gründungszentren sollten Existenzgründungen erleichtern und ihre Erfolgschancen verbessern;
- schon in der frühen Seed-Phase brauchen Unternehmensgründer finanzielle Förderung, eventuell innerhalb des Beratungsangebots von Gründungszentren;
- ein einzelner kompetenter und für alle Aspekte verantwortlicher Ansprechpartner sollte für den Existenzgründer da sein;
- veränderte Ausbildungsinhalte sollten den Übergang von der Universität zum eigenen Unternehmen erleichtern;
- Ingenieuren, Wissenschaftlern und Ökonomen muß es ermöglicht oder erleichtert werden, sich für eine Unternehmensgründung zusammenzuschließen.
Wenn dies alles geschieht, besteht begründeter Anlaß zu Optimismus.


Aus: Spektrum der Wissenschaft 7 / 1998, Seite 42
© Spektrum der Wissenschaft Verlagsgesellschaft mbH

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