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Persönlichkeit: Im Bann des Charismas

Manche Zeitgenossen können scheinbar mühelos die Stimmung und das Verhalten ihrer Mitmenschen beeinflussen. Doch laut Psychologen entsteht diese besondere Ausstrahlung erst im Wechselspiel mit anderen. Und ihr Glanz kann auch rasch wieder verblassen.
Positive Ausstrahlung

»Bürger Berlins, Völker der Welt, dies ist unser Moment«, rief Barack Obama 2008 von der Siegessäule über 200 000 Menschen zu, die gebannt seinen Worten lauschten. Der damalige US-Präsidentschaftskandidat galt als Paradebeispiel für einen Charismatiker. Doch nur wenige Jahre nach dem legendären Auftritt schien Obamas Glanz in den Augen vieler verblasst. Die »Washington Post« titelte 2011: »Obama loses his campaign charisma« (zu Deutsch: »Obama verliert sein politisches Charisma«). Worin genau die besondere Aura des Staatsoberhaupts allerdings bestand und warum sie ihm auf einmal abhandengekommen sein sollte, darüber schwieg das Blatt.

Was genau verbirgt sich hinter dem Ausdruck Charisma? So gut wie jeder meint zu wissen, was das ist, aber in Worte fassen lässt es sich nur schwer. Seit rund drei Jahrzehnten interessieren sich auch Psychologen für die geheimnisvolle Wirkung einzelner Personen, die andere in ihren Bann schlagen und deren Stimmung sowie Verhalten, ja sogar persönliche Werte beeinflussen. Die Forscher sind sich weit gehend einig darin, dass Charisma keine feste Persönlichkeitseigenschaft des betreffenden »Senders« ist – wie es der griechische Ursprung des Worts vermuten ließe (griechisch charis = Gabe). Vielmehr liege es »im Auge des Betrachters«, wie es der Unternehmensforscher Bernard Bass (1925–2007) von der Binghamton University (US-Bundesstaat New York) ausdrückte.

Wie Forscher Charisma messen

Um den Führungsstil einer Person durch andere bewerten zu lassen, verwenden Psychologen oft den Multifactor Leadership Questionnaire – einen Fragebogen, den Bernard Bass von der Binghamton University of New York und Bruce Avolio von der University of Washington in Seattle entwickelten. Der »transformationale Führungsstil«, den dieses Instrument erfasst, ähnelt im Wesentlichen dem charismatischen Führungsstil.

Bei dem Verfahren gilt es Aussagen hinsichtlich des eigenen Vorgesetzten auf einer Skala von 1 (»trifft gar nicht zu«) bis 5 (»trifft voll zu«) zu bewerten, darunter beispielsweise:

Die Führungskraft …

  • … stellt die eigenen Interessen zurück, wenn es um das Wohl der Gruppe geht
  • … spricht mit anderen über ihre wichtigsten Überzeugungen und Werte
  • … äußert sich optimistisch über die Zukunft
  • … spricht mit Begeisterung über das, was erreicht werden soll
  • … schlägt neue Wege vor, wie Aufgaben/Aufträge bearbeitet werden können
  • … vermag mich durch ihre Persönlichkeit zu beeindrucken und zu faszinieren

Entsprechend messen Wissenschaftler den Grad des Charismas einer Führungsperson meist durch Fremdbeschreibungen von anderen, etwa den Mitarbeitern. Den bekanntesten Fragebogen hierfür entwickelten die Wirtschaftswissenschaftler Jay Conger von der University of Southern California in Los Angeles und Rabindra Kanungo von der McGill University in Montreal (Kanada). Die nach ihnen benannte Skala misst fünf Merkmale charismatischer Führung: Überblick über die aktuelle Lage, Sinn für die Bedürfnisse der »Anhänger«, die Fähigkeit, eine Vision zu entwickeln sowie diese auch geschickt zu kommunizieren und, last but not least, Mut zum Risiko.

Charisma entstehe wie ein Feuer, so die amerikanischen Psychologen Katherine Klein und Robert House, für das der Einzelne nur den Funken liefere. Damit andere von ihm entflammt werden, bedarf es einer geeigneten Umwelt (des »Sauerstoffs«) und einer bestimmten Art der Interaktion. Gemäß der von Klein und House entwickelten Similiaritätshypothese gelten Menschen besonders dann als charismatisch, wenn ihre Anhänger glauben, ihnen zu ähneln.

Diesen Ansatz verfolgten die Organisationspsychologen Jörg Felfe von der Universität Siegen und Birgit Schyns von der University of Portsmouth (Großbritannien) 2010 in einem Experiment. In ihrer Studie befragten die Forscher über 150 überwiegend weibliche Angestellte eines Finanzdienstleisters und baten die Teilnehmer, sowohl für sich selbst als auch für ihren Chef einen Persönlichkeitsfragebogen auszufüllen. Zusätzlich mussten die Probanden das Charisma ihrer Führungskraft anhand verschiedener Aussagen bewerten, darunter Sätze wie »Mein Vorgesetzter geht mit gutem Beispiel voran« oder »Mein Vorgesetzter strahlt eine überzeugende, kraftvolle und dynamische Präsenz in seinen Handlungen am Arbeitsplatz aus«. Diese stammten aus einem Fragebogen von Bernard Bass und dem Psychologen Bruce Avolio von der University of Washington in Seattle. Der »transformationale Führungsstil«, den dieses Instrument erfasst, überschneidet sich stark mit dem charismatischen Führungsstil, wie ihn Conger und Kanungo beschrieben.

Charismatiker auf Zeit? | Während des US-Präsidentschaftswahlkampfs 2008 bewunderten viele Menschen Barack Obamas besondere Ausstrahlung. Heute ist sein Stern nach Meinung einiger Journalisten gesunken.

Offenbar beeinflusst die eigene Persönlichkeit der Befragten, ob sie den Chef als charismatisch einschätzen. Extravertierte, wenig ängstliche und sozial verträgliche Angestellte wiesen ihrem Vorgesetzten eher diese Eigenschaft zu – der seinerseits die gleichen Merkmale in sich vereinte. Anders gesagt: Die Angestellten empfanden vor allem dann eine besondere Aura ihres Chefs, wenn sie ihn als sich selbst ähnlich erlebten. Wohl auch deshalb übte John F. Kennedys Ausspruch »Ich bin ein Berliner« ebenso wie Obamas implizite Botschaft »Ich bin einer von euch« einen so starken Sog auf die Zuhörer aus.

Ist das Feuer des Charismas erst einmal entfacht, wirkt es sich häufig sehr stark auf das Verhalten der Anhänger aus. Wann und wie es ihre Emotionen, Handlungen und Urteile verändert, ergründen Wissenschaftler sowohl in Labortests als auch mittels Feldstudien etwa in Unternehmen.

Bessere Stimmung im Team

Der Arbeitswissenschaftler Amir Erez von der University of Florida in Gainesville untersuchte das 2008 an Studenten. Aus 386 Teilnehmern ließ er per Losverfahren 80 auswählen. Diese ernannte Erez zu Chefs einer Gruppe von jeweils vier bis fünf Probanden. Jedes Team erhielt sodann dieselbe Aufgabe: Es gehe darum, eine Expedition in eine lebensfeindliche Gegend zu planen, teilten ihnen die Forscher mit. Auf die imaginäre Reise könnten sie exakt 14 Gegenstände mitnehmen. Einvernehmlich sollten die Gruppenmitglieder entscheiden, welche Utensilien es sein sollten, und sich binnen 20 Minuten auf eine Rangliste der Wichtigkeit der betreffenden Gegenstände einigen. Die Teamleiter hatten dafür zu sorgen, dass in dieser Zeit ein Kompromiss zu Stande kam, und mussten ihn anschließend verantworten. Während des gesamten Tests wurde die Gruppe zudem noch gefilmt.

Vor und nach der Aufgabe befragten die Forscher die Probanden zu ihrer Gemütslage. Die Studenten mussten außerdem das Charisma ihres Chefs anhand verschiedener Aussagen bewerten. Andere Studenten bewerteten mit Hilfe der Aufnahmen, wie stark die Teamleiter positive Gefühle zeigten, gestikulierten oder wie sie sich zu Wort meldeten.

Auf diese Weise fand Erez heraus: Je größer das wahrgenommene Charisma des Chefs, desto fröhlicher waren die Teammitglieder nach dem Planspiel. Darauf übte die Führungsperson offenbar gehörigen Einfluss aus: Je stärker sie positive Emotionen zum Ausdruck brachte und selbst empfand, desto besser war die Laune der übrigen Studenten unter ihrer Ägide.

Dies erklärt Erez mit unbewusster Nachahmung, der so genannten emotionalen Mimikry. So ist aus zahlreichen Studien bekannt, dass Menschen unwillkürlich lächeln, wenn sie angelächelt werden, und sich fröhlicher fühlen, wenn sie von gut gelaunten Menschen umgeben sind. »Charismatiker sind erfolgreich, weil sie andere glücklich machen«, erläutert Erez. Allerdings ging in seiner Untersuchung ein hohes Maß an körperlicher Erregung wie etwa lautes Reden, ausschweifende Gesten und unruhiges Auf- und Abgehen seitens der Leitungsperson nicht mit einer Stimmungsaufhellung im Team einher.

Inwiefern Charisma auch die Wertvorstellungen von Untergebenen beeinflusst, untersuchten 2009 die Managementforscher Michael Brown und Linda Treviño von der Pennsylvania State University in Erie. Sie befragten Verwaltungsmanager und leitende Ärzte sowie mehr als 1000 ,Mitarbeiter einer großen Gesundheitsorganisation, die mehrere Krankenhäuser in den USA betreibt.

Der Chef als Wertekompass

Alle Teilnehmer äußerten sich zu arbeitsbezogenen Wertvorstellungen, die Brown und Treviño in vier Dimensionen unterteilten: Die so genannte Selbsttranszendenz umfasst moralische Handlungen, die auf andere Personen gerichtet sind, etwa wenn sich die Beschäftigten altruistisch oder hilfsbereit verhalten und mit ausgeprägtem Sinn für Gerechtigkeit agieren. Im Gegensatz dazu steht die Selbstbezogenheit, unter die etwa Eigenschaften wie Ehrgeiz und Erfolgsstreben fallen. Offenheit für Veränderungen definierten Brown und Treviño als dritte Dimension – sie äußert sich beispielsweise durch Kreativität und Experimentierfreude. Und eine konservative Haltung, geprägt von Gehorsam und festen Regeln am Arbeitsplatz, diente als vierte Skala.

Zu jeder dieser Kategorien formulierten die Forscher verschiedene Aussagen, die sowohl Manager als auch Untergebene auf sich selbst bezogen bewerten sollten. Eine andere Gruppe von Mitarbeitern beurteilte das Charisma der Vorgesetzten mit dem Fragebogen von Bass und Avolio.

Ergebnis: Die Belegschaft stimmte umso mehr mit den Wertvorstellungen des Chefs überein, je charismatischer dieser im Allgemeinen eingeschätzt wurde. Die Forscher interpretieren dies so, dass die jeweilige Haltung des Vorgesetzten auf die Mitarbeiter abfärbt. Doch auch dass Angestellte mit ähnlichen Werten eher dazu neigen, ihren Chef als charismatisch einzuschätzen, könnte den Befund erklären.

Visionärer Charakter gefragt

Allerdings verzeichneten die Forscher auch eine Ausnahme: Eine besonders konservative Einstellung des Vorgesetzten übertrug sich kaum auf das Team. Möglicherweise ist gerade ein visionärer Charakter, der Neuerungen auf den Weg bringt, Bedingung dafür, dass eine Person als besonders charismatisch empfunden wird. Dem könnte eine konservative Grundhaltung durchaus entgegenstehen, vermuten die Autoren der Studie.

Neben den Werten verändert Charisma vor allem das konkrete Verhalten anderer. Dies ergab eine Studie der Politikwissenschaftlerinnen Sabine Boerner und Elisabeth Dütschke von der Universität Konstanz im Jahr 2008. Boerner befragte 543 Ärzte und Krankenschwestern aus sechs deutschen Kliniken. Sie untersuchte, inwieweit das Charisma einer Führungskraft die Beschäftigten zu mehr Initiative anregt. Zeigen Mitarbeiter, die Aussagen wie »Ich habe volles Vertrauen in meinen Vorgesetzten« zustimmten, größere Eigeninitiative im Job?

Tatsächlich zeigt die Analyse, dass eine charismatische Führung des Chefs im Schnitt mit mehr Engagement der Untergebenen einherging. Allerdings hing dies stark von den jeweiligen Freiheiten am Arbeitsplatz ab. Je mehr Autonomie die Mitarbeiter hatten, desto deutlicher war der Effekt.

Boerner fordert, das mehr als bislang im Klinikalltag zu berücksichtigen: »Man sollte Ärzte nicht nur fachlich schulen, sondern auch ihre Fähigkeiten in charismatischer Führung stärken«, so die Forscherin.

In dieselbe Richtung weist eine Studie der Organisationspsychologin Deanne Den Hartog von der Universität Amsterdam von 2007. Sie verschickte 180 Fragebögen an die Arbeitnehmer einer Regierungsorganisation und an deren 40 Chefs. Darin sollten Letztere beurteilen, wie hilfsbereit ihr Personal ist und wie sehr es sich an Regeln hält und Ansprüche erfüllt, wie beispielsweise effektives Arbeiten und keine unnötigen Pausen. Demgegenüber bewerteten die Beschäftigten das Charisma ihrer Führungskraft sowie ihr Zugehörigkeitsgefühl am Arbeitsplatz.

Wie Den Hartog vermutete, waren die Teams umso hilfsbereiter und fügten sich den Regeln umso bereitwilliger, je charismatischer ihr Leiter erschien. Das galt jedoch vor allem für solche Mitarbeiter, die sich vom Team ausgegrenzt fühlten. Den Hartog reiht diesen Befund in frühere Resultate ein, wonach Charisma besonders dann das Verhalten beeinflusst, wenn eine Krisensituation besteht.

Bereits 2004 testete ein Team um die Politikwissenschaftlerin Jennifer Merolla von der Claremont Graduate University (US-Bundesstaat Kalifornien) dies kurz vor der amerikanischen Präsidentschaftswahl. Dabei schrieben die Probanden dem damaligen Präsidenten George W. Bush mehr Charisma zu, wenn sie vorher eine mit einem Kommentar unterlegte Bilderstrecke gesehen hatten, die vor den Gefahren des Terrorismus warnte, statt einer, die die positiven Seiten der Vereinigten Staaten und ihrer Einwohner betonte. Manche Forscher führen auch Obamas Wahlerfolg unter anderem auf die drohende Wirtschafskrise in den USA zurück. Doch Krisen währen nicht ewig – und so schnell das Charisma »entflammt«, so schnell kann es auch wieder erlöschen, wie die gesunkenen Beliebtheitswerte von Obama in seiner zweiten Regierungsperiode zeigten.

Auch durch eigenes Fehlverhalten hat so mancher Publikumsliebling seine Gunst verspielt, wie etwa der ehemalige Verteidigungsminister Karl-Theodor zu Guttenberg erfahren musste. Charisma ist aus psychologischer Sicht offenbar eine »Gabe«, die wir anderen Menschen immer nur auf Zeit gewähren.

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